是指规范企业组织群体的行为，塑造良好企业形象的主要约束机制。企业制度文化层的规划、组织和构建是一个系统工程，主要包括企业宏观管理制度和各职能部门制度两部分。企业的制度文化影响着企业组织及其员工的行为方式，它对决策管理者行为的影响也正是通过影响员工对组织制度及对变革的态度而发挥作用。例如：海尔集团是把构建制度创新机制作为企业制度文化层的基石，张瑞敏博采众长、上下求索，从“吾日三省吾身”的中国传统自律方法中悟出企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部员工惰性两方面形成的作用力，如果没有向上的止动力，就会下滑，为使海尔在斜坡(市场)上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础管理这一向上止动力。海尔的管理模式——OEC管理法(日事日毕，日清日高。)就是解决企业从斜坡往下滑的问题。OEC管理法是海尔企业制度文化层中最具创新意义的一环，这种中国式的管理模式由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外实行资本扩张，推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。另外，海尔在组织架构的设计上采用了事业本位制，这是一种分权运作形式，首创于20年代的美国通用汽车公司和杜邦公司，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主权和独立性。其最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。海尔的这种组织管理制度模式是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种变革。海尔集团的模式是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种变革。海尔集团模式不是一列火车，加挂的车厢越多，负担越重;而是一支联合舰队，每一舰只都有自己很强的战斗力。整体大于部分之和，这是系统论的精华，海尔至所以能够在国际市场大潮中乘风破浪，正应验了维尔奇奉行的一种组织制度变革哲学——在必须变革之前就做出变革。

    团结、和谐、平等、民主的组织制度文化会激励员工积极参与组织决策。在具有开拓、创新气氛的企业组织中，员工总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中得到什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化;而涣散、压抑、等级森严的组织制度文化则容易使人们对企业的事情漠不关心，不利于调动企业员工的参与热情。在偏向保守、怀旧、维持的企业组织中，员工总是根据过去的标准来判断现在的决策，总是担心在变化中会失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、恐惧和抵触的心理和行为。显然，前一种组织制度文化有利于新的决策的实施，后一种组织制度文化则会成为实施新决策的障碍。为此，在考虑制度和选择决策方案时，必须考虑实施方案中可能遇到的组织传统文化方面的阻力，以及为克服这种阻力必须付出的代价。