据报道，上月铃木修率队造访长安汽车。会谈上，铃木修一改以往强硬的作风，承认长安铃木的糟糕业绩股东双方都有责任，主动将长安铃木销售部门的日籍员工集体降半级以示诚意。接近铃木汽车的人士称，这是1993年与长安汽车合资建立长安铃木以来，铃木修从未有过的“自我惩罚式“表态。

但这只是“先礼后兵“的前奏。除了日籍高管降级，铃木修承诺增加投资、加大产品投放。作为交换条件，铃木修要求更改长安铃木股权比例，重新划分中日股东在合资公司的权力分配，加强日方对长安铃木的控制权。

另一方面，铃木汽车也结束了对昌河铃木长达6年的“不管不问“态度，借由北汽集团(下称“北汽“)重组昌河汽车的契机，与北汽展开组建新合资公司的谈判。

铃木汽车是最早进入中国的外资汽车公司之一，但21年的耕耘并未开出满意的花朵。时至今日，铃木汽车在华销量低迷、经销商大面积退网，子公司昌河铃木连续5年亏损，资不抵债。由于新车型匮乏等原因，长安铃木过去3年里销量持续下滑，并在2013年出现亏损。

“铃木的很多做法看不懂，我都以为铃木修准备放弃中国市场了。“一位长期跟踪铃木汽车的分析人士说。一个可以佐证的细节是，在自传《我是中小企业掌门人》一书里，铃木修详细地回顾了铃木汽车进入美国、印度等海外市场的经历，但对于中国市场及合作伙伴，铃木修只字未提。

“这可能是铃木修的最后一搏，如果再搞不好，有可能会像撤出西班牙一样，彻底撤出中国。“上述分析人士认为。

收权

铃木修已84岁高龄，慈眉善目的外表下隐藏着坚韧和强硬。

2013年底，铃木修已就长安铃木销量下滑问题向长安汽车表达不满。但今年初重庆会谈时，铃木修的态度却来了个大转弯，令与会的长安汽车高层有些始料未及。

当天的会谈人员包括铃木修、长安汽车总裁张宝林、铃木汽车副社长铃木俊宏、长安汽车副总裁崔云江、长安铃木总经理川名乔生、常务副总经理邢刚等。会谈开始时铃木修并未批评长安铃木糟糕业绩，而是主动承担责任。

“铃木修主动把长安铃木营销企划部的日方员工降半级，分管营销的日方副总经理降级成部长，以表明诚意。“知情人士称，铃木修还提出增加对长安铃木的投资和产品投放，除了已经确定的三厢轿车产品，还将导入SUV等车型。

作为交换条件，铃木修同时要求更改股权、重新划分双方股东权责，具体包括：长安铃木股比由此前的长安汽车持股51%、铃木汽车持股49%变更为双方对等持有50%；此前长安铃木采购、销售、人事均由长安汽车主导，现更改为铃木负责生产制造和采购，长安负责销售和人事，财务双方共管；暂停长安铃木合资自主品牌建设，加大对长安铃木的资金扶持和产品导入。

“采购通常占一家汽车公司80%的预算，也是合资公司股东双方博弈最激烈的板块。“上述知情人士表示，铃木汽车的优势是成本控制和生产制造，长安汽车懂中国市场，这是之前股东双方权责的安排；铃木汽车此次增持长安铃木股权、掌控采购板块，体现出日方对长安铃木控制力的加深。

随着股权结构调整到位，长安铃木高层架构或将重新洗牌。从铃木汽车日文官网上看到，2月13日，铃木汽车宣布一项新的人事变动，铃木汽车日本总部任职的常务役员、品质本部长浅井庆一和海外购买部长林泰弘被派往中国长安铃木。

上述知情人士称，浅井庆一将接替被降职的长安铃木日方副总经理，林泰弘则出任分管长安铃木采购的日方高管。长安铃木常务副总经理邢刚等人，岗位也可能发生变化。

“导火索”

长安铃木销量连续下滑并出现亏损，被认为是铃木修收权的“导火索“。

2011年，长安铃木销量为22万辆，达到历史最高。此后铃木修同意修建长安铃木第二工厂，总计投资50亿元。但2012年之后，长安铃木销量陡降至17万辆，并在2013年继续下滑至不足15万辆。

销量下滑的直接原因是新产品匮乏、经销商数量减少。2006年至今，长安铃木仅推出雨燕和新奥拓两款产品，对应细分市场的竞争对手则日益增加。中部某省份长安铃木经销商称，2009年，该公司销量最好的时候月销量超过100辆；2010年下滑至70多辆，到2013年却下滑至不足30辆。“做长安铃木这几年一直在亏。“该经销商说。

2013年底，长安铃木推出基于SX4改款的车型“锋驭“，主打当前正热的SUV市场。这款车型一度让经销商看到获利的希望，但经销商随即被告知，采购锋驭必须以一比二或一比三的比例搭售滞销车型。与此同时，锋驭的产量始终跟不上市场需求。“上市两个月我积压了60多个订单，但长安铃木一个月就发几台车给我，最后那些定金都退了，用户骂得也很难听。“上述经销商说。

长安铃木总部营销机构变革，也令经销商普遍不适应。多家经销商表示，长安铃木分管销售的中方高层不再能够作出有效承诺，而日常对接的区域经理“1年换了3拨人“，区域经理也没有决策权，“有时候很崩溃，不知道该找谁有用。“

“我们投资4S店还是看人的，如果我们对厂家的领导失去了信心，老板基本上就会想要退网。“一家长安铃木4S店总经理说道。

此外，长安铃木还改变了销售返利执行办法。2013年之前经销商的销售返利可以抵扣所有车型的采购费用，但2013年后，销售返利只能抵扣SX4的采购费用。“锋驭上市之后，SX4就没有多少人愿意买，我店里有几台SX4积压了快半年，怎么可能还继续买进SX4?“上述中部省份的长安铃木经销商表示，该公司已经在办理退网手续，同城的其他长安铃木经销商都在“观望“。

媒体梳理了长安铃木全国318家经销商，其中已经退网和表示正在办理退网的共有10家，另有40多家经销商电话为空号、停机或无法接通。接近长安铃木的人士称，过去两年全国退网的经销商总数近100家。而在2009年时，长安铃木全国销售网点数量是600多家。

另一方面，长安铃木总部营销机构变革，也引发了中日双方高层的矛盾。2013年，长安铃木撤销营销企划部，划分为市场部、销售部、网络部、服务部等。销量下滑背景下的架构变动和人员大幅调整颇具风险，2013年长安铃木销量进一步下滑，更易引发变革反对者不满。长安汽车内部人士称，“邢刚和日本人相处不是很好“。

铃木修对于中国市场的重新布局，到此框架基本成型。中国车市高达2000万辆的市场容量，给予铃木汽车充分的成长空间。但风险依旧存在，此前21年里，负面消息不断致使铃木品牌形象不稳、股东关系紧张、公司文化融合困难、新产品缺乏，只有彻底解决历史遗留问题，才能确保前景明确。