有距离才有威严。大家都知道“刺猬”法则：两只刺猬，由于寒冷而拥在一起。可各自身上都长着刺，刺得对方睡不舒服。于是它们离开一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既互相获得对方的温暖又不会被对方刺痛。这个关系在管理者和被管理者身上同样适用。中层管理人员与下属要有一定的距离，别天天在一起卡啦OK，大家熟事与共。一个中层管理者它最忌的是下属把他以前的事情说出来，这是大忌，也是行业的规则，作为一个管理者你要天天与下级都是在一起的话，双方之间变成兄弟了，那就麻烦了，在这一条例中，我们可以向日本企业学习，在日本企业中具有明显的森严等级制度，上下级之间必须各就各位，管理者在被管理者之间建立起来的权威是何等的巨大，日本企业在世界所取得的成就也是举世瞩目，还有德国人的严谨与认真，以及中国数千年封建王朝君王与臣子们之间刻意保持的距离等。这些鲜活的案例，让人不由得不相信“上下级之间保持距离才能树立权威”这样的观点。因为在制度面前亲情与制度是有冲突的。所谓的人性化它不是人情化，与下属保持一定距离，除了可以树立并维护领导者的权威外，还可以避免在下属们之间引起嫉妒、紧张的情绪，可以减少下属对自己的恭维、奉承、行贿等行为。所以如果我们跟下属的关系处理的太紧密了，超过一定的距离关系，那是很可怕的事情。

言行举止要保持身份。案例分析：李经理是某商贸公司的一个分公司经理，脾气相当暴躁。据他手下的员工讲，他们经常能听到李经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大家都挺害怕，于是做事便都是小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是李经理的“日常工作习惯”而已，并不能产生什么实质性的变革，于是大家便继续我行我素。李经理看到这种没把他放在眼里的情形当然会更生气，于是便恼羞成怒发更大的脾气。就这样，大家渐渐地都已经习以为常了，感觉李经理发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。作为中层管理者一定要很清晰自己角色身份定位，知道自己在哪个位置上，对上你要保持什么样，对下你要保持什么样。一个中层管理连自己的身份都搞不清楚，很难成为一个优秀的管理者，该严不严，该清的时候不清，这就要讲究策略方法，很多成功企业的高层领导人一般都是和蔼可亲的，这和他们具备超常的管理技能并不相悖。你越是暴跳如雷，下属就越不害怕你，相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。所以言行举止要保持身份，在公司里你是代表部门，领导不在，上司不在，你是上司的替身，在下属面前你是榜样，是教练，是领导。

喜怒哀乐深藏不露。这里的深藏不露并不是指阴险狡诈，而是给下属一种成熟的感觉，中国有句俗话说“嘴上没毛，办事不牢”，为什么呢，就是说这些人他的成熟感不强，据心理学分析，成熟感不强很容易导致情绪化，喜怒哀乐是情商的体现，一个好的领导者是一个很好的情商调配者，当心情不愉快的时候，当经济危机来临时，当业绩不好时，他会把心情适当调整好，让下属感觉不到，当作没事一样，这样做有什么好处呢，下属会感觉到信心和希望，如果作为一个中层管理者，你自己都没信心，情绪化严重的领导者，试问下属会愿意跟着你干吗?

让下属懂得无条件服从。案例：胡建是一所名牌大学的高才生，一进公司就被公司列为重点培养对象，他对工作也充满了激情，经常自觉到公司加班攻克技术难题，并做出了让人刮目相看的成绩，他的同事都认为，胡建是年轻员工中最有可能得到晋升的一个。一次，主管给胡建安排任务，让他画一份统计图表。这项工作一般是由另一个同同做的，那人请假了。胡建认为，这样无关紧要的工作，怎么也轮不到让他去做，便满不在乎地说：“我以为是什么技术难题呢!等我忙完手头上的活再干吧。”于是他勉强地接受了任务，但是没有立即着手去完成。后来主管催了一次，他才把图表草草完成。管理者首先要以身作则，严格遵守制度，要树立权威，保证决策的正确性和布置命令的清晰性。其次，应该与下属保持高度的沟通，多采纳下属正确的建议，允许在一定范围内让下属自主参与工作的开展。再次，随时随地的辅导下属，管理者提升自我行业的专业水平和影响力，以人格感染下属，以专业启发下属。

明净高悬，贯彻纪律。王琳是一家医药企业市场部主管，他负责整个公司的市场运作，最近王主管属下一名销售员小夏使他感到烦恼。小夏业绩突出，工作细致，踏实能干，都成为每月的销售冠军，公司对他也非常的重视，但小夏自觉公司对他重视，认为自己与其他同事不一样，开始出现一些违规的行为，例如借故不准时来参加月底的销售会议或不准时向公司报考勤。虽然如此，小夏却还是出色完成每月的销售任务。领导和公司也没有对他进行处理，其他同事看在眼里，除向王琳投诉小夏的工作态度外，也声称会效仿他的行为。制度面前，尤其是中层管理者首先要做到以身作则，第二，下属犯错误时，中层管理者要严格落实，在任何的部署面前，你都是一个平行线，不能说跟他关系好一点，处罚少一点，我看他不顺眼，处罚就多一点，在管理中，制度在先，文化在后，必须先有一个良好的制度维护之后，才能保证管理者一定的权威性。

许诺必须兑现。发生在2006年初的郑州“玥玛事件”，曾一度成为人们的热门话题，并引发了媒体的关注和争议，堪称中国锁具行业最具影响力的事件之一。为了营造现场氛围，厂家首先准备了10辆电动车，并在车上分别上了不同的锁，并向前来参赛的锁匠表示，谁能把锁打开，谁就把车推走。不到半个小时的时间，10辆电动车上的锁全部被开锁师傅轻松打开。这时候，主持人向台下的观众亮明了底牌：被开锁师傅打开的锁具不是“玥玛锁”，都是他们从市场上购买的杂牌锁。就在10名开锁师傅喜滋滋地将电动车推下台时，两名男子突然跳到台上。其中一名自称刘姓男子高举一把锁说，主办方的产品并非宣传的那样好，并不是不能打开，他手里拿的就是自己打开的一把。突然的“插曲”打乱了擂台赛的秩序。主办方以没有取得比赛资格为由将其“请”下台去。玥玛锁厂的董事长当场宣布，刘所采取的开启方式是破坏性的，违背了擂台赛技术性开启的游戏规则，不予兑现50万元奖金。于是，活动现场一片混乱，擂台赛在无法正常进行的情况下，不得不草草收场。由于没有充分考虑相应的环境，而且对市场竞争中的风险和突发事件的预测处置能力明显不足，导致被动，这些都是值得汲取的教训。中层管理者最容易犯的大忌就是经常会说大话，比方说，对上司说今年我们达成什么目标，对下属说今年我们达成设定的目标后去哪里旅游，或奖励什么。对于中层来说，物质方面或金钱方面对下属承诺也是白承诺，承诺越多的话，下属对你的希望越多，因为你没有权力去兑现这种承诺，所以如果你答应什么承诺，必须得兑现，要不然不要轻易地对下属做出承诺。

不随意道歉。作为上司说错话或做错事，可以给下属们道歉，但不要随意做出道歉，要注意方式，如方式不当，会让下属觉得你软弱无能，作为中层管理者，也不要随意让上司向你道歉，因为任何人都是需要面子。