什么是新零售呢？

新零售，就是效率更高的零售。

互联网电商之所以能挑战线下零售，就是因为在“人货场”这三大零售要素中取得了更高的效率。

面对新的挑战，将线上线下的优势结合起来，创造更高效率的零售，就是新零售的使命。

怎样才能利用新技术，提升这个时代的零售效率呢？主要有三大逻辑：

·用数据赋能，提升场的效率；

·用坪效革命，提升人的效率；

·用短路经济，提升货的效率。

场的效率

场的本质，是信息流、资金流和物流的万千组合。在重新组合这“三流”之前，需要充分了解它们的各种特性。

信息流

自从人类有了交易，“货比三家，择优而买”一直是人们坚守的购物法则。互联网提供的信息流，相对于线下，具有非常明显的独特性，那就是高效。

那么，凭借信息流的高效性，互联网就可以干掉传统零售吗？并没有。因为互联网电商在提升信息流效率的同时，损失了体验性。所谓体验性，就是提供复杂信息，这是互联网目前无法替代的。

如何充分利用信息流在线上、线下的不同特性提高零售效率呢？最好的办法就是通过线上的数据赋能，提高线下体验性的效率。

典型的案例就是各种“不卖货的体验店”：在线下店进行实物体验，获取足够的信息流，然后在线上下单购买。从根本上来说，就是让效率最高的环节发挥自己的特长，以组合的方式完成零售。

资金流

互联网的资金流，有什么优势呢？显而易见，那就是便捷性。但是，互联网的资金流，相对于线下，依旧存在弱点，那就是缺乏可信性。

“双向同时”是传统零售资金流和物流的常态，也就是人们常说的“一手交钱一手交货”。但是，互联网将资金流和物流这对亲兄弟强行分开了。

于是，人们发明了担保交易，如支付宝、PayPal等，让消费者能够放心地在网上购物。在新零售的效率要求下，将线上的便捷性和线下的可信性结合起来，就成为资金流提高效率的必然选择。

京东白条，阿里巴巴的花呗、借呗、芝麻信用，腾讯的微粒贷等，都是通过数据赋能互联网的资金流，让零售不再必须在便捷性和可信性之间做单选题。

物流

未来，互联网信息流的高效性、资金流的便捷性，与线下信息流的体验性、资金流的可信性，仍然会不断博弈。最终谁主沉浮，现在还不能下定论。因为在零售的“场”中，还有一个要素在快速演化，那就是物流。

物流在互联网和线下也有明显的区别。互联网的跨度性和线下的即得性，正在进行激烈的对抗和合作。

在新零售的效率要求下，用数据为物流赋能，让“快”和“近”殊途同归。

为此，各种新技术、新专利都在努力，从亚马逊的“预测式出货”专利，到天猫、京东的大数据分析提前备货，再到无人机配送，以期实现库存更近，物流更快。通过数据赋能，这两者正在殊途同归，合二为一，成为新零售最坚实的基石。

人的效率

人（消费者）对零售意味着什么？一切商业活动的起点，是消费者获益，零售当然也不例外。人，对于零售来说，是起点。人（消费者）通过场（商场、超市、便利店、电商等），与货（商品）产生联系。

每个活生生的消费者，来到商业中心，都是带着不同的背景、诉求、情绪和消费能力来的。

尽管如此，我们还是可以用一套基本逻辑，来理解这看似不同的一切。这套逻辑就是：

销售漏斗公式——销售额=流量×转化率×客单价×复购率。

其中，流量就是有多少人进店，线下称之为人流、客流。人流量大的店面叫作旺铺。转化率就是进店的人最终有多少买了东西，线下称之为成交率。客单价就是一个客人一次花了多少钱，买了多少东西。买得越多，价值越高。复购率就是这个客人走了，下次还来的可能性有多大，线下称之为回头客。

显然，这个公式右边乘出来的数字越大越好。不过，销售漏斗公式可以用来衡量销售额，却无法衡量销售的效率。

均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，用专业术语来讲，就是坪效，即每平方米面积创造的年收入。

从销售效率来看，在线下，经常会出现无论怎么努力，每平方米创造的年收入都提高不了，甚至无法抵消该平方米租金的情况。

这就是所谓的“坪效极限不够租金底线”，说明当下的业态不该出现在这里。

线下不同的地段养不同的业态，层次分明。可以说，坪效极限制约了传统线下零售的想象力。

在新科技（比如互联网、大数据、人工智能等）突飞猛进的今天，有没有办法利用创新技术提高坪效，甚至发动一场“坪效革命”，以突破传统的坪效极限呢？

用传统的方法，尽量接近坪效极限，这需要用户思维和产品思维；但要突破，甚至大大突破坪效极限，唯有依靠交易结构思维，用时代赋予的高效率工具才能做到。

既然销售漏斗公式是四个要素相乘，那就从这四个要素上想办法：

·用流量思维取代旺铺思维；

·在互联网条件下用社群经济来精准匹配，提高转化率；

·依托大数据分析，更加洞察消费者，增加连带率，提高客单价；

·凭借优质的产品和服务，让消费者成为会员，提高产品忠诚度。

流量革命

任何一种零售都必须有与消费者的触点。没有触点，就构不成场，就无法把人与货连接起来。这些触点也是销售漏斗被触发的地方。每一个从触点进入销售漏斗的人，都被称为流量。

所以，想要进入新零售，传统线下零售企业需要做的第一件事，就是用流量思维取代旺铺思维。

消费者去哪里，流量就到哪里；流量到哪里，我们就应该去哪里建立自己的场，架起自己的销售漏斗，让人流向自己的场，购买自己的货。

在这个过程中，利用数据赋能后的信息流、资金流和物流带来的机遇，发掘可能的流量来源。

转化率

在互联网时代，一群有共同兴趣、认知、价值观的用户更容易抱团，形成群蜂效应，在一起互动、交流、协作、感染的过程中，对产品品牌本身产生反哺的价值关系。

在一个巨大的社群里，销售与本社群共性精准匹配的产品，其转化率会前所未有地高。

货的效率

零售是整个商品供应链的最后一站。一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，可以归纳为D-M-S-B-b-C。

企业从D（设计）开始构思产品，经过M（制造），经过S（供应链），经过B、b（大小商家），终于与C（消费者）见面。

在这个完整的链条中，可以组合成多种商业模式：

消费者在地摊的小商贩那儿买东西，可以称为b2C；

消费者去超市买东西，就是B2C；

超市找经销商进货，是B2B；

超市出租柜台给经销商卖东西，则是B2B2C。

但是，不论哪一种模式，不管链条有多长，作为消费者，都只能通过零售的场，也就是从B或者b手上买东西。

在传统的商品供应链中，有一个严重的问题，那就是定倍率很高。什么是定倍率？定倍率就是商品的零售价除以成本价得到的倍数。100元成本的东西卖500元，它的定倍率就是5。

定倍率是商业世界最基础的逻辑之一，是衡量商业效率的重要指标。定倍率越低，效率越高。

这中间的差价也叫作交易成本。站在消费者的角度来讲，交易成本就是如何找到商品的成本；站在企业的角度，则是商品怎么找到消费者，彼此发现的成本。交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。

在新零售浪潮下，缩短商品供应链，减少其中附加的交易成本，成为提高零售效率的一大关键。

零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。

怎么优化？零售商不应该仅仅面对消费者，还应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。这种新零售的趋势，可以称为“短路经济”。

短路经济主要体现在两个方面：

缩短环节。比如，梅西百货缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式。

链条反向。比如，团购网站把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B（CustomertoBusiness，即消费者到企业）的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路供应链中的不必要环节，降低定倍率，给消费者提供性价比更高的产品；要么消费者越过零售商，直接找上游，甚至最终制造商。

高质低价的零售业，将迎来它的时代，而C2M（Customer-to-Manufactory，客对厂）模式是实现高质低价的一个有效手段。

新技术、新思维条件下，交易结构发生了变化，必须有相应的系统思维与之对应，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。

用进化思维，接受所有你曾经信仰的东西都不是最终的完美状态，一切都在进化；

用本质思维，不断深挖，区分方法论和本质的差别，在变革时代，基于本质寻找新的方法论；

用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着澎湃的动力，推动你的商业模式一路飞奔。

一切商业的起点都是消费者获益，让对方获益的时候，你才会因为交易的逻辑换回你的价值。

商业世界不管有多少种变化，有一个方向永远不会变，就是商业效率的提升。