“别只顾削减成本，更重要的是提高效率。”

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采访者：英格玛·赫曼（Ingmar HÖhmann）

受疫情影响，许多企业陷入亏损。瑞士洛桑酒店管理学院（cole htelière de Lausanne, EHL）战略学教授、前扭亏和破产顾问阿希姆·施米特（Achim Schmitt）接受了Harvard Business Manager高级编辑英格玛·赫曼的采访，探讨企业该如何在降低短期成本的同时东山再起。

很不幸，受疫情影响，如今大多数公司都在亏损。关于如何应对危机，学术研究都有哪些建议？

施米特：学术文献中我们可以看到两种应对危机的主要策略。第一种建议管理者获得运营控制权、限制支出、提高效率并增加流动性。这些工作完成后，他们就要努力实现市场增长，采取增收措施。

这种策略遵循的是一种依次进行的逻辑：先解决成本和流动性问题，再去促进增长和复苏。它背后的主要思想是：如果明天我就要破产了，何必还去担心收入和增长？ 

听上去你似乎并不完全相信这种策略。

施米特：我坚定支持应对危机的第二种策略：同时解决成本和收入问题。事实上，我在开始危机管理顾问的学术生涯之前，就已经在这样做了，并且建议别人也这样做。

学术研究也证明这种策略更明智。我们研究了107个扭亏为盈的案例，发现成功逆转的基础是在紧缩和复苏之间找到一条平衡之路。

在采用这种策略时，管理者首先必须考虑公司如何在市场上长久立足的问题。这种长期视角可以指导短期的危机管理活动，同时又不会损害未来能力，还可以帮助你取信于债权人。

如果银行和投资者知道你想要采取的做法和目标，就会为你的复苏策略提供更多支持。对于只注重削减成本的片面做法，他们一向非常怀疑。 

但在危机期间，债权人的主要目标难道不是不亏钱吗？

施米特：当然，但如果债权人知道公司在危机过后会怎样，你就有更大的机会。如果你只顾削减成本，却不知道在公司的哪些地方能提高效率，那么你就没有增加任何价值。

如果你为了降低成本而解雇最优秀的研发或生产人员，你就会危及公司未来的增长。此外，员工也会失去干劲和安全感。如果债权人只关心会不会亏钱，那么管理层就必须让他们了解，什么才是长期生存所需要的。 

这种策略也适用于新冠疫情导致的危机吗？这场危机没有任何现成的标准可供参考。

施米特：嗯，这就像是在看水晶球。如果我同以前做顾问时的同事交流，没人会知道后疫情时代的市场将呈现怎样的态势。所以，现在所有公司都在担心自己的现金流。

不过说实话，无论市场是以V形还是更缓慢的U形轨迹回升，总有一天经济还是会反弹的。需求急剧回升的可能性非常大。对于中小企业来说，这可能是一个挑战。

想象一下，现在中小企业耗尽其所有流动性储备才能度过这场危机。一些企业甚至需要申请紧急贷款。而当需求回升时，这些企业又将面临营运资金短缺的问题。它们可能很难靠捉襟见肘的资金为市场供应产品，无法满足如此巨大的需求。

这就为资源丰富的公司提供了机遇。它们可以更快地响应这种需求曲线，强势进入市场，通过夺取市场份额挤走竞争对手。 

那么小公司是输家，大公司是赢家？

施米特：一个重要的问题是，供应链能否从整体上应对需求增长。

当B2C公司面临巨大的市场需求时，这取决于你的B2B网络能否从资金上支撑这种增长。如果不能，那么问题来了：大公司是否应该通过抑制这种需求来帮助自己的供应商？如果你失去了客户，那么最终谁也不会赢。这些问题很难也很有趣，值得研究。

后疫情时代可能呈现出怎样的情景？这是我们从未见过的。在我解决危机和破产问题的20年里，我个人从未见过类似的情况，也从未听说有哪家公司或高管遭遇过类似的困境。

从扭亏顾问的角度来看，所有的危机难道不都是一回事吗？说到底，都是要拯救公司，然后帮它重新定位获得持续发展。

施米特：我来简单解释一下，为什么这场危机如此独特。根据美国的一项研究，由市场变化引发的危机共有四种。它们的类型和速度不同。

“市场侵蚀”（market erosion）是指市场需求缓慢而持续地下降。

“市场解体”（market dissolution）的特点是市场的商业标准慢慢发生变化（通常是由颠覆者引起的），这种变化往往与既有商业模式的改变同步发生。

市场需求快速下降导致所谓的“市场萎缩”（market contraction），而占主导地位的市场逻辑在短时间内大范围改变，则会导致所谓的“市场崩溃”（market collapse）。 

你能举个例子吗？

施米特：市场长期持续萎缩的情况并不罕见。例如，很长一段时间以来，烟草业或实体信件邮寄行业每年都会下降几个百分点。

扭亏顾问非常熟悉这一类市场情况，因为它为基于新商业模式或新技术的业务撤资和重新定位提供了机会。

然而，市场需求的下降，也就是所谓的市场萎缩，从开始到结束都是局限在一定的时间和地域范围内。

过去，此类危机是由海啸或地震等自然灾害导致，甚至连SARS危机也可以归入这一类，而新冠疫情有所不同。在此之前的那些市场萎缩都只是地区性问题。而今天，新冠疫情已成为同时影响多个行业的全球性问题。其他可供选择的市场几乎不存在。

在这种情况下，传统的市场风险分散方法完全失效了。最大的问题是，就算是战略稳健的公司也逃不过这一劫。 

这就意味着，这场危机也会令健康的公司陷入麻烦。对高管们来说，应对危机的最佳方式是什么？

施米特：他们绝不能惊慌失措、手忙脚乱。他们要问自己几个重要问题：我们如何才能在这场危机中生存下来？我该如何保护我的员工并与他们正确沟通？等到市场重新开张时，我们该做些什么？

很多公司只是在等待反弹期的到来。他们已经准备好了新产品，希望靠它们来赢回客户。从这个意义上来说，管理者必须集中精力思考如何为后危机时期做好准备。

需求增长会回来的。关键的问题是，到那时每个人都会紧盯客户、追求增长，以弥补在疫情期间蒙受的损失，那么你应该为这一情景做哪些准备？

但是，管理者到底要不要制订计划呢？你刚才也说了，我们不可能预见事情未来会如何发展。

施米特：我曾多次被人问到这个问题。美国前总统德怀特·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）说过：“计划没什么用，但制订计划是必须的。”

财务主管和金融专家经常将这句话解读为“制订计划，就是用错误来取代偶然”。这是件好事。你犯的错误越多，取得的成功就越多。错误让你意识到哪些方法行不通，为你指出需要改进的领域。

在我看来，管理者应该针对后疫情时代的各种情景准备几套不同的复苏计划。这样，当面对时间压力需要采取短期行动时，你就可以灵活应对。它可以帮你避免决策流程拖拖拉拉。

一切是否真的会按照计划好的情形发生，其实并不重要。重要的是，高管们要了解公司的核心能力，知道如何运用这些能力。 

在扭亏为盈的过程中，最大的误解是什么？ 

施米特：许多管理者低估了扭亏为盈所需的时间。由于市场变化和牵涉其中的利益相关者无法快速适应新商业模式，因此扭亏为盈耗费的时间通常会比预期的长。改变是需要时间的。

其次，与扭亏为盈相关的成本经常被低估，其实它的成本相当高。裁员需要支付遣散费。在大规模裁员的同时必须制订社会计划。为了提高运营效率，你需要规划新方案，安排新培训，有时还要追加新投资。

第三，许多高管还低估了危机的情感成本。如果企业主濒临破产，与债权人的谈判会更加艰难。债权人在批准大多数重要决策之前，常常希望获悉管理层的行动和诉求。这对高管和企业主来说是一种全新情境：他们不再是唯一的决策者。也许他们很难接受这一事实。 

你如何协调债权人和员工之间潜在的利益冲突？或许，债权人要求大幅削减成本，尽快扭亏为盈，而员工则希望保住饭碗，不降工资。

这项任务并不轻松。危机管理类著作经常呼吁扭亏负责人要手段强硬，能雷厉风行地大幅削减成本，保障企业的生存。但是，扭亏负责人要做的远不止这些。他们必须时刻关注员工的情感和利益。

在危机期间，这项任务尤为困难，因为管理者整天要面对那些重大问题，为拯救公司忙得不可开交，很可能没有充足的时间和资源同员工打交道。

不过，为了使扭亏为盈获得全面成功，实现这一平衡至关重要。如果员工觉得管理者对他们的忧虑和福祉漠不关心，就会大失所望，在情感上疏远公司，也许一有机会就会辞职离开。但是那些能另谋高就的人，往往都是能力最强的。

那么，危机之后管理者该如何留住最优秀的员工？

施米特：我相信，许多管理者越来越意识到自身行为产生的社会影响。

不久前，我和我的一名供职于跨国公司的MBA学生聊过。他和五个孩子都待在家，被隔离在一间城市公寓里，不能外出。如果你自己的家人和孩子都需要你去关照，那么在这种情况下，你就不能要求你的员工每天干满8小时。此时，领导者需要表现出同理心和灵活性。 

这一点同样适用于受到类似影响的生产工人。一些家庭面临着社会问题，这种情况本身就具有挑战性。

员工不是机器，也不是工具，而这创造了一个机会：员工会记得自己在危机期间是否可以依靠管理者。危机过后，这些员工就会对那些值得信赖的管理者更加尽职尽责。

新冠疫情也带来了一个机会：它突出了商业世界中的人性价值观。以前，我们只见过身穿定制西服的CEO和董事长，而今天，我们看到了他们在家抱孩子的样子。一切都重新变得有人情味了。 

在家办公模式反映出当今一项重大的技术变革：数字化。数字化不仅涉及工作流程，还涉及商业模式的内在变化。数字化是应对当前危机的好办法吗？

施米特：我对此持批判态度。如今，数字化是个时髦的词，非常“潮”。虽然数字化本身有一定的战略优势，但我发现，许多公司并没有将战略方法同这个主题结合起来。

通常，数字化是指价值链上运营流程的自动化。虽然它带来了成本和效率上的优势，但能否创造战略价值仍是个疑问。 

尽管如此，许多公司将产品和服务搬到网上时，都会提到数字化战略。

施米特：确切地说，这其实是分销渠道的改变。不过，我并不认为所有的消费行为都已转向虚拟世界。没错，疫情结束后，可能会有更多的人愿意让人把产品直接送到自己家中。

比如说，人们可能不会再去健身房，因为他们现在已经习惯了在家锻炼。如此一来，一些在线解决方案可能会获得可持续的增长。

不过我相信，仍有很大一部分消费者怀念那种个性化的购物体验。消费者希望先去亲眼看看并试用自己要购买的产品，无论是汽车还是衣服。许多人还想亲自同销售员或者销售顾问聊一聊。所有这些是不是都能转移到数字世界很值得怀疑。

我觉得数字化有它的优点，但不是万能的，它并不是那种“一体适用型”解决方案！ 

不过，在线零售商Zalando成功地应用了这种方法。显然，许多客户不再有实体商业需求。

施米特：Zalando之所以能成功，是因为它允许客户把不合适的产品免费退回去。这种做法是否环保是另一个问题。我觉得，把Zalando的成功复制到所有行业并不那么容易。对于跟客户接触和互动的方式，我们要有清醒的认识。

我在和管理者交谈时，他们经常使用数字化这个词。而被问到从长期来看数字化会为企业增加哪些价值时，他们又往往说不太清。

对大多数人来说，长期价值的增加与运营效率相关。而真正的问题在于它与长期战略目标、消费者利益和可持续竞争优势的关联。

来源：原文《在紧缩和复苏之间找到平衡之路——专访扭亏专家阿希姆·施米特》刊登在《商业评论》2020年7月号
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