薪资水平 —— 行业上游！

福利待遇 —— 一样不少！

道德培训 —— 常年在搞！

文化塑造 —— 全力进行！

该做的似乎都做了，可要留的人还是没留住，照样“无情”的离去。关键人才的流失，让企业老板和人力资源经理异常恼火，同时也大惑不解。为什么留不住人才？

企业的关键人才有两类：一类是位居高层，其自身能力就是企业核心能力的一部分，他们的离职往往会造成企业价值的下降；另一类是指掌握企业核心资源或重要信息的员工，例如核心技术骨干、掌握客户资源的营销骨干、掌握产品详细参数的生产骨干、掌握产品详细成本的财务骨干等等。关键人才在企业内通常都是唯一不可替代的，一旦离职就会给公司造成严重的损失。例如，技术骨干的离职会使企业的技术优势丧失殆尽；营销骨干的离职会造成客户的大量流失。因此，相对于普通员，设法留住关键人才才是企业目前最紧迫的问题。

但是想要留住关键人才，对企业人力资源部门的要求更高。像提高工资、增加福利、文化建设、职位提升等通常情况下都有效的留人措施，对关键人才却失去了作用。其原因何在？怎样才能留住关键人才呢？

企业核心人才流失，除了钱没给够外，还有什么原因

想要留住关键人才，就要弄清楚他们到底需求什么。

根据马斯洛的需求模型，不同员工有不同的需求，给与适当的激励才能达到最优的效果。普通员工的需求主要停留在生理和安全层次，他们满足于获得较丰厚的薪水、拥有长期安全的工作，同时也有爱与归属的需求，希望拥有和睦的同事关系。知识型员工和一般管理人员的需求层次则主要在于获得尊重，他们满足于得到晋升、适合身份的特殊待遇和奖励。而关键员工则更多的需求是自我价值的实现，他们希望挑战自我，充分发挥和展现能力；挖掘潜能，不断提升自身潜力。

之所以出现这样的差别，除了个人内在的成就驱动力不同外，主要还是由于各种需求被满足的程度不同。一般的，关键员工无论是薪资待遇、福利还是被企业关注的程度都要远超过其他的员工。也就是说，关键员工之所以更多的关注自我实现是因为其他层级的需求已经得到了适当的满足。此时，无论是提升薪资报酬、加大奖励力度，甚至给予股票期权的“金手铐”，都无法增加他们的满意度。因此，要想有效留住关键员工，必须从帮助员工自我实现入手。那么，如何帮助员工自我实现呢？

一、明确企业发展愿景

在广袤的原野之上，树苗才能长成参天大树；种在花盆里，最终只能成为盆景。人才也是一样。没有良好发展前景的企业，无法满足人才成长的需求，当员工逐渐成长却发现企业无法满足其进一步发展需求时，就会出现强烈的离职倾向。企业明确了发展愿景，就能给员工构建足够的发展空间，让员工有奔头，才能有效地帮助员工自我实现。具体的说：

要确立企业的使命

企业的使命是企业长期发展的战略方向，它明确了企业要做什么以及要做到什么程度，是企业发展的总路线、总方针。

还要明确企业近期的阶段性目标

例如“三年内要实现年度销售收入5亿元”或者“五年内成为行业前三名”等等。在制定企业阶段性目标的时候，应该注意把员工发展目标考虑在内，包括薪酬待遇的增长目标、职业晋升目标、培训目标、福利目标等等。

明确了长期方向和短期目标后，企业还需要进行不断的沟通使员工充分理解此目标。

尤其是在企业调整、转型与变革时期，更要及时地和员工保持有效沟通，因为此时往往也是关键员工离职率最高的时候。

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二、实施职业生涯规划和管理

企业不仅要明确自身愿景，还要帮助员工明确自身发展的愿景，帮员工设计出合理可行的职业发展通道，并使企业发展愿景和员工个人的发展愿景有机结合，从而有效地帮助员工确立人生方向、重新认识自身价值、突破并重塑自我。在人力资源管理中，这一过程被称为职业生涯规划。

美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验。员工从进入公司开始就可以根据自身特长、兴趣确立职业发展目标，从而帮助员工准确的定位发展方向，为员工提供了多种发展选择，使员工首先在企业内选择岗位转换的目标，减弱了员工离职的意愿。

在国内得到认可的双阶梯（或双通道）职业生涯规划，其实是一种简化版的“职业阶梯”。它提供了技术/职称类和管理/行政类两条晋升途径，相比以往的晋升只有从事管理这一条路更加全面，但缺点是不够细致而且仍然存在官本位的影子，能上难下。

企业应提供给员工三条发展的路径：

1

纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；

2

横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由销售部经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；

3

向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。

这三条路径都能够给员工提供个人发展的机会，也会不同程度地满足员工自我实现的需求。

在辅导员工进行职业生涯规划时，应该注意诱导员工将发展目标和企业的目标有机的统一起来。物理学和数学的基本原理告诉我们，只有矢量方向一致才能形成合力，否则就会互相抵消。员工的目标和企业目标一致就能够形成合力，在员工自我实现的同时，企业的目标也得以实现，从而使员工和企业都得到更快速的发展。

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三、帮助员工逐步实现自身愿景

在企业和员工都明确目标后，如果仅仅将之做为一种口号、一种精神激励而不落到实处，或者在实际经营中不自觉地将之忽略的话，不仅员工个人愿景成了镜花水月，企业目标的实现恐怕也失去了保障。因此企业必须制定完善的制度，采取切实可行的措施帮助员工实现自身愿景，满足其自我实现的需求。以下卓越企业的有效措施可以供我们参考：

提供内部创业机会，实施小组式团队工作

微软公司鼓励员工提出新产品的概念和构思，一旦获得公司认可，公司会组建一个小团队并给与足够的资源，支持新产品的开发。这样，企业不断地建立有生命力的新业务，确保了公司永久经营、持续成长，另一方面，给员工提供了内部的创业机会，使员工获得自我实现的满足感。

加强员工异动管理，提供自由转岗的机会

Intel公司是CPU和芯片行业的领导者，是猎头重点关注的目标。Intel公司为员工提供了一套系统的自由转岗政策，以此来确保企业的凝聚力。比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个中国的职员也可以选择到Intel在其他国家的分部工作。在Intel内部的网站上，每天都有一些职位被推出，供内部员工选择。

进行轮岗，帮助员工发现最适合的领域和岗位

世界500强之一的英格索兰公司，从优秀大学招聘新员工后，会给予三年的时间，让新员工在不同部门锻炼成长，并帮助其找到最合适的部门和岗位。这样不仅能使员工更大程度地发挥潜力，更保证了员工对企业长久的忠诚。

建立切实可行的合理化建议制度，让员工真正参与企业管理

瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications)在1998年被评为全美国最适宜工作的100家公司之一，该公司的每一个人都能非常自由而方便地提出有关公司改革的建议，好的建议将立即被采纳，每年还会定期评选出“百万美元思想奖”来奖励提出最有价值建议的员工。

除了建立合理化建议制度外，还应该让员工真正的参与到企业管理中来。大西洋航空公司采取“GITS”（成长与改进团队）方法来让员工参与管理。GITS的成员不仅要收集和提出合理化建议，还要进行跟踪检查以确定其是否得到有效的落实。这样，就使参与活动的员工向更具领导色彩的角色转变，从而使员工能更积极地投入，最终有效地提高公司业绩。

能够给予员工更大的自由、更充分的授权，能够客观分析员工暂时的业绩不佳，并通过帮助员工转移到更适合的岗位从而帮助员工自我实现，是这些卓越的企业能够留住人才的关键。

上述三点是为企业明确在帮助员工自我实现时的核心步骤，在具体实施时，对高级人才和一般人才应当分别深入研究他们的需求，根据他们自我实现的不同侧重点，采用有针对性的措施：

由于职位较高的关键人才在组织中的层级已经非常高了，继续晋升的空间相对较小，因此帮助他们实现内部创业，授权他们负责独立的项目或业务，向他们提供宽松的工作环境、充分的决策权利、灵活的组织结构，将有助于帮助他们自我实现，提升他们的满意度。

员工或一般管理者的关键人才则有所不同，由于他们在本职岗位上已经做的非常优秀，其素质能力通常已经超过了目前岗位的需求，因此为了帮助他们进一步提升能力、挖掘潜力，就需要为他们规划职业发展路径，实施职业生涯管理。

总之，根据员工需求的重点不同，有针对性的帮助他们自我实现，企业就能留住想留的核心人才，实现留我所留，不该走的一个都不走。

作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）

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