笔者在企业从事高管8年，始终认为：绝大部分民营民营中小企业管理落后。我感觉企业老板事业心普遍都很强，有的起早贪黑在一线，成天紧盯着下属工作，不放心；有的废寝忘食，天天在琢磨如何开展工作，没有成熟的商业计划书；有的心事重重，夜不能寐，公司发展遇到一系列管理难题，导致企业寿命短。

一、中小企业管理落后

据统计，我国中小型企业的平均寿命约为2.5年；美国中小型企业的平均寿命是8.2年（是我国的3.28倍），日本中小型企业的平均寿命是12.5年（是我国的5倍）。究其原因是管理落后。

中小企业普遍存在“大锅饭”现象，具体表现是出工不出力，干好干坏一个样，只要上班时间在岗在位，不出严重问题，不管工作标准怎么样，工资都得照发。其员工表现：

1、看钟等下班一族（下午6:00分，所有人都等不及已开溜）；

2、“刚刚好”员工（付出刚刚好的努力，正好通过考核、保住工作）；

3、优秀的员工留不住（盖子法则：如果你的领导能力是3，你将不能留住能力是5的员工。优秀的员工都跑了，所以长久能够留下来的就只能是资质平平和缺乏上进心的人）；

4、人员流动过大（没有人员流失同时也是一个问题，证明刷人机制不完善）。

二、为什么中小企业管理落后

随着中小企业数量的递增和规模的扩大中小企业已在我国国民经济中占据了半壁江山，但是由于中小企业自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，在发展和壮大的过程中，由于市场竞争日趋激烈，原有的管理水平已不能适应企业新的发展要求，成为企业进一步发展的桎梏。管理能力跟不上企业规模的发展，从而导致管理失效，最终使企业走向死亡。

1、老板缺乏学习力，不懂企业管理

我在一些企业讲培训课，老板大部分不参加，放不下架子；或者参加了心不在焉，甚至打瞌睡。没有养成学习的习惯，没有现代企业管理知识，只能用老经验、老一套处理一切事务。在过去的年代里由于政策好，曾经挣了一些钱，形成惯性思维，思想落伍导致管理落后。

张瑞敏爱学习

他每年看书200余本，走到哪里都带上书，他在飞机上还不忘看书学习，能够学以致用，海尔管理与时俱进，现在实行的“人单合一”模式，走在了中国企业管理的前列。

2、管理模式粗放、管理观念落后

许多中小企业的经营者缺乏企业管理经历，在创业中一边闯市场一边凭感觉和经验对企业进行经营与管理，管理者大多是亲属和旧部，并且存在非专业化管理，粗放管理，经验管理、家庭式管理等不科学的管理模式。导致现阶段大部分的中小企业的管理体制不健全，缺乏规范化系统化的规章制度，大大的削弱了管理效率和管理效益。另外很多中小企业对创新的重要性和意义认识不足，这是企业缺乏管理创新的最大障碍，导致大部分中小企业盲目追求短期效益强调利润最大化忽略了企业可持续发展的长远战略目标。

3、企业内部管理人才缺乏

由于大部分中小企业内部缺乏管理人才，使得企业在制定很多决策时不做市场调研，更没有做战略规划、编写可行性报告，制定的代理商销售目标也不过是根据自己期望的公司利润倒推出来的。这样的决策机制，再好的产品也不可能迅速占领市场。在这种缺乏科学依据和真实的市场信息的情况下，管理者在制定决策时只能凭借自己的主观意向来制定，这显然是不可取的。

总之，我国企业，尤其是中小企业的管理创新还只处于认识市场和适应市场的初级阶段，现代化水平比较低，与西方发达国家企业比较仍存在较大差距。因此，建立健全企业管理创新体系已成为我国企业改革的重要内容和关键环节。

三、如何解决中小企业管理落后

中小型企业的发展水平在很大程度上是取决于企业家的素质。改善管理者的科学管理、观念，提升管理者素质是工作中的重要层面。高素质的管理者才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能从容面对企业出现的各种问题并及时解决。

1、进行适当的权责分配。

企业经营管理是非常复杂的工程，为了保证这个系统的正常运行，合理授权是必然的。要按照现代企业制度的要求，严格执行企业的规章制度，做到企业所有权与经营权的分离是企业长久发展的条件。企业要根据责、权、利相结合的原则明确规定各职能机构的权限与责任，根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位系列确定需要的岗位，根据岗位的需要选择合适的人才并将责任落实到每一个人，对不同的管理环节要有不同的授权并承担与之相当的责任。

2、制定正确战略

一定要把战略建立在三个方面（三个环）的深刻理解上，并把对它们的理解转化为一个指导工作的刺猬理念。所谓三个方面是：（1）你能够在什么方面成为最优秀（最擅长）的。（2）是什么驱动你的经济引擎，达到对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和盈利（利润率）了如指掌。（3）你对什么充满热情，对引发热情的活动全力以赴。如果你向三环的重叠（好的宏伟目标就在三环交界处）部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，当用来指导你的决策选择（避免在不适的地方挥霍时间和资源），你就得到一个属于自己的刺猬理念。开始时，向自己提出一连串尖锐的问题：我们能比其他公司都做得好的是什么？（我们比不过别人的是什么？）如果我们不能做得最好，那么为什么要做下去呢？

需要高效会议，使合适的人展开有力的对话和辩论，充分认识残酷的现实，并且接受三环理论问题的指导，真的明白：公司最擅长什么？经济引擎的推动力（经济指标）是什么？最大限度地激发我们热情的是什么？

3、重建公司的使命、价值观以及结果评价体系

（1）建立优秀企业文化。企业文化要天天讲，全体人员内化于心，付诸于行动。

（2）建立结果评价体系，开展绩效管理。

绩效管理发展了三个阶段：一是绩效管理的1.0时代：绩效考核。二是绩效管理的2.0时代：绩效管理；基于目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）。三是绩效管理的3.0时代：绩效使能（OKR）。根据企业发展阶段、规模水平、现代化程度，而选择相应合适的管理模式，循序渐进提高管理水平。

4、培养领导能力

领导能力的培养，是一个相当系统的工程。领导能力是和下属交流中培养起来的，同时培养起来的还有作为一个领导的权威。

具体做法

（1）领导者要体谅下属。

（2）领导者要将自己视为“首席解释官”。

（3）领导者要为下属的前进道路扫除障碍。

（4）领导者要愉快地展示“慷慨基因”。

（5）领导者要确保让下属快乐工作。

5、让人人成为自己的CEO

互联网时代的人力资源管理新做法，建立平台型组织，形成了小前台、强中台、大后台的组织结构，并将财权、人权、事权配置给前台，让前台听得见炮火的人来呼唤炮火，让员工从“听领导的”变成“听用户的”。员工成为企业的合伙人，通过为用户创造价值获得收益，释放了组织和个人的潜能。

“激励条款”让人才与企业共同创造、共担风险、共享收益。表现形式是股权激励，如：实股、期股、业绩股、受限制股、虚拟分红等。

“用户付薪”，员工通过企业固定获得的薪酬仅占很小的比例，而大量的薪酬都是通过满足用户创造实际业绩而获得的提成。

案例：海尔人单合一

张瑞敏定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表，并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微（类似经营体的高度自治的组织）。企业搭建一个开放性的平台，一边让用户的需求涌入，一边让员工的能力涌入，实现用户的需求得到收益。把经营的结果显示出来，并设置相应的对赌机制。

张瑞敏在谈到“人单合一”模式可能对员工带来的“不安全感”时，回答说：“那这种员工就不是人才，如果是人才，为什么不能在市场上证明自己呢？”

6、规范流程制度

规范流程制度，建立标准主要是指组织架构、流程、制度、规范等。在设计这些标准的时候，务必要求简单、清晰、准确适宜性和可操作性，员工明确自己的工作职责、工作流程，使管理走向制度化、标准化。通过约束员工的随意性和自以为是，改变企业的人情化和各自为政，通过约束提高效率。

结语:

建立标准、强化制约和狠抓责任。只有三驾并驱，才能系统的解决中小企业在实际运作中出现的问题。彻底突破企业管理的“瓶颈”，实现企业的规范和高效运作，迅速达到提升企业的经济效益的目的。

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