企业管理者在进行文化变革时，有一件重要的事情，就是分辨团队中哪些人强烈支持变革，哪些人抵制变革，哪些人对变革持中立态度。了解这些的目的是为了将精力集中在那些最有可能对变革造成影响的人身上。对待持积极意见的人，管理者的工作重心是与之形成同盟。同时，企业管理者也要努力找出处理不同意见的方法，妥善应对持异议的人。之所以要妥善处理不同意见，是因为敢于公然反对文化变革的那些人常常会吸引其他人的注意和关注。

有的企业管理者会要求所有员工都要同意改革意见并加入进来。例如，企业最先实施的变革之一就是以某种特定的方式强制改变员工的排班推行这项变革之后，有两个人公开抱怨这种方式不公平，因为他们需要做之前从未做过的工作。管理者花了很长时间应对这两个持反对意见的人，以至于完全忽视了其他六十个同意我的意见的人。

这对管理者来说是一个深刻的教训，即推动改革，我们需要让大多数人与我们结盟，并不需要花费时间为少数人解决他们关心的问题。不要因为少数人的大声抗议，就将那些在等待一个清晰愿景和前进机会的人们晾在一旁。下面我们了解一下那些在变革中持不同态度的人。

对待大力支持精益文化的人

大力支持精益文化的人会积极参与并投入精益文化建设，抓住展现领导力的机会，协调并解决现实中的问题。我在接触这些人时，他们常常对自己领导的团队、需要得到他们的帮助以发掘自身才能的下属，以及解决繁杂问题时的团队协作感到兴奋。这些人不会总是责备别人，反而会第一时间找到问题。这些人对公司的价值是，他们可以领导和影响那些不清楚精益原则对企业有多大价值的人对待强烈反对精益文化的人

强烈反对精益文化的人

在企业中是很容易被发现的，因为他们常常会声宣扬自己的不满。这些人可能会以正式或非正式的方式建立自己的领导权，尝试反对变革。如果这些人并不承担管理职责，他们就会认为精益思想没有用，进而挑战精益思想的观点，或是他们认为这些变革给自己增漆了额外的工作，并不利于他们未来的职业发展。

如果这些人承担着管理职责，那么他们通常更认可传统的层级管理观念和方式，即由少数几个优秀的人掌权，并且必须由这小部分掌权人对理想成果的实现负责。这些反对变革的人常常更看重刻板的规章纪律对目标达成的作用，比起将成功视作激励员工前进的要素，这些人更关注失败所引起的负面结果。同时，他们通常会认为以团队的形式解决团队的问题是在浪费时间，他们更倾向于通过明确主要责任人来解决问题，并让责任人承担后果。这给企业带来的问题就是，这种领导风格会限制住那些想要寻找更多样化的问题解决方法的下属。

我们认为改变这些人的想法是很重要的，因此这些人可能会成为企业文化变革工作的焦点。在变革初期，将这些人从企业中或领导岗位上转移出来可能没有必要；但从长远看来，要想实现精益变革，这种做法势在必行。

对待持中立态度的人

如果将注意力集中在那些反对精益原则的人身上，企业就会错失很多机会；文化变革的真正挑战应该是关注那些中立人员，他们可以被我们影响进而转变为支持精益原则的一方。一般企业中大概有70%--80%的人对特定的文化要素或价值观持明确的支持或反对态度。其他持中立态度的人则很容易受到影响，最终他们会站在更有力的一方。

影响这部分人的方式有很多，包括与团体或个人开展的一系列口头或书面上的交流。针对这类团体我最常采用的方式就是开会，随后发放书面材料，通过阅读来巩固会议内容。当我们面对的问题更复杂，需要解决的事情更多时，采用多渠道的沟通方式（如大型会议、小组讨论或与个人沟通三者结合“打组合拳”的方式）是很有必要的。我常常提醒管理者，在与员工沟通时需要牢记一点：观念的转变每时每刻都会在员工身上发生。每个人对形势都有自己的态度，你越需要这个人提供支持，你就越应该与这个人一同解决他特有的问题，带动他转变观念。

例如，有这样一家企业，我们希望这家企业的管理者能够扮演工作教练的角色，而不是监管的角色。当我们想与整个团队交流这一变革时，大部分人都对这种形式将如何运作、会与之前有什么不同，以及会出现哪些问题存在疑问。

当我们以小组的形式与团队成员单独交流时，我们更能明白需要注意的问题，并且可以更充分地实施原计划，进而将原有的那种自上而下的管理模式转变为团队协作模式。最终，由于我们充分地倾那种自上而下的管理模式转变为团队协作模式。最终，由于我们充分地倾听了每个员工的想法，并在拟订计划的过程中将这些观点考虑其中，因此团队的许多成员都在变革工作中发挥了作用。

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