导读：诚恳的态度、改进的决心、解决问题的行动，可能迎来企业化危为机、提升能力、变革创新的机会。

假若说企业品牌形象打造、公关活动开展、媒体矩阵传播等是企业品牌建设的“攻”，那么危机管理就是品牌建设的“守”，只有攻守兼备才可以使企业在竞争中出类拔萃，退“敌”千里。与品牌建设所花费大量时间不同的是，品牌声誉可以在短时间被损毁。可见，企业需要在危机管理方面下足功夫。

危机管理指企业在危机事件爆发前或发生后，为最大限度地避免或减轻危机事件对企业带来的不良影响和损害，制订和实施一系列管理措施、应对策略与工作流程，包括危机事件的预防规避、监测鉴别、控制解决以及危机解决后的品牌形象修复的全过程。

一、危机预防与规避是第一位

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前提——正确的危机意识

墨菲定律告诫我们，任何事情都没有表面看起来的那么简单，凡事出错几率只要大于零，就不能假设它不发生。而破窗效应启示我们，出现的任何小问题若不及时解决，就会逐渐恶化，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。危机的发生往往具有累积效应，可能是数量、质量，也可能是时间。若在危机发生前的事故征兆和事故隐患期间及时地进行排查和处理，便可将危机消除在萌芽状态。

企业的利益相关者，无论是内部员工，还是外部客户等，任何一方认定的与企业有关的危机事件都是危机，而不是简单地由企业独自来定义。因此，任何危机来临时，要站在不同利益相关方的视角来审视评估，而不应只考虑企业自身的利益。三鹿奶粉、长生医药等品牌的消亡，都可以看作是无视社会公众利益的负面典型案例。

危机是危也是机。无论大问题还是小问题，一旦被发现，就表明企业的产品、管理与服务环节或某业务板块还存在可改进的地方。而诚恳的态度、改进的决心、解决问题的行动，可能迎来企业化危为机、提升能力、变革创新的机会。例如，2003年包括马云在内的阿里巴巴总部员工因非典疫情被强制隔离，但企业上下积极应对、快速布局，让每个阿里人实现在家办公，在确保企业正常运转的同时，高速孵化并推动淘宝网落地，最终促成阿里巴巴事业的新飞跃。又如此次新冠肺炎疫情，诚然有诸多损失和负面影响，但这样的际遇让中国的线上经济、线上教育、生物医药等领域快速实现从量到质的转变。

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 根本——正确的价值观与质量保障

企业遭遇危机，要么与企业价值观有关，要么与管理活动有关。企业价值观反映的是企业为社会提供怎样的产品与服务、承担怎样的社会角色、创造怎样的价值，包括企业目标、发展理念、商业伦理等；管理活动反映的是企业运营能力和工作效率等。如果企业价值观出现问题，随时会引发危机，且一旦发生基本无可挽回。如美国安然公司因财务造假导致破产、瑞幸咖啡因虚假交易致使股价暴跌并退市。而企业管理中出现纰漏造成的危机事件，一般来说可控，只要及时响应、查漏补缺、快速解决和改进，便可转危为安。

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方法——科学有效地监测识别

舆情管理。既包括常规的媒体舆情监测分析，也包括企业所有利益相关者对企业品牌、声誉、产品、管理、服务等维度的投诉、意见和建议收集与分析处理，并且涵盖政府机构对企业的督导函件、处罚通知等。来自不同对象的舆情需要由对应的部门逐一分析，并统一由核心高管牵头组成的危机管理小组来决策，再根据业务相关性原则交由相关部门落实隐患和风险的解除。

隐患解除。危机在没有发生前都只是隐患。海恩法则认为，任何一起事故都是有原因的，并且是有征兆的，任何小问题也不是突然变成大问题，而是在无视中一步步酿成恶果。企业面对常见的客户投诉、机构发函、员工吐槽等问题，需要将其看作是解除危机隐患的机会，重视并安排相应的团队针对性地处理，将大事化小，小事化了。

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保障——全员行动与配套的机制、流程

领导挂帅。领导挂帅是危机预防和规避的法宝之一。无论是早期的隐患消除，还是后期的负面事件应对，都需要领导协调内外部资源快速协同部署与处理。

员工参与。员工参与是危机预防规避的另一个法宝。若没有员工参与，预防与规避危机肯定收效甚微。危机在早期往往表现为某种小的隐患，要想将危机扼杀在摇篮里，就需要具体工作场景中的各级员工参与解除隐患；而危机发生后，要想快速控制和解决，则需要在高层领导者的协调带领下，全员用实际行动积极参与到危机事件的处理中，以此来控制局面，谋取转机。

机制与流程。无论是监测舆情还是解除隐患，没有相应的机制和流程作保障，危机的成功预防就是一句空话。比如，若没有客服部门或具有此职能的部门及时处理客户投诉，或者客服部门接到投诉后，未继续推进协同的内部流程，那么客户投诉反映的产品或服务问题就无法改进落地。领导挂帅和员工参与需要有专门的机构运作，同步匹配、协同内部流程，确保决策层领导的意志可以从上至下快速地执行和跟进，也确保一线任何一位员工发现的问题可以从下到上快速地传递和反馈。建立企业危机管理机制可以采取由总裁办、媒体公关、风控法务等多职能部门协同运作的方式，尽可能地多视角多维度的思考、参与和决策，在降低企业风险的同时提高决策效用。

二、专业高效的危机处理方式

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真诚担责

无论是否存在主观意愿，危机的发生就意味着企业的价值观或者企业管理出现了瑕疵，无论问题的大小和多少。因此，危机发生后的第一时间不是去厘清企业该承担多少责任，而是首先回应利益相关者的感受和他们关注的利益，即企业首先要表现出对危机事件出现、应对与处理的负责任的态度。诚恳的态度、以人为本以及救人胜于救物的责任担当，会让企业掌握主动权，为解决下一步问题打下坚实基础。

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快速应对

危机一旦发生，应对与处理的核心是“快”。通常来讲，企业要尽快了解危机事件起因、经过，评估其对当下与未来的负面影响等；及时表明企业态度、明确立场、收集现有事实证据，找出应对与处理办法，以及列出执行和督促计划等。2017年海底捞在“老鼠门”事件发生后，仅用4个小时就完成了对外的行动声明，这就是公关危机处理的典型成功案例。

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 统一口径

统一口径，既包括对内的口径也包括对外的口径。对外的口径就是危机事件发生后的企业声明或者公告，其内容包括企业理性和感性的立场，企业的应对态度、应对行动和解决路径等。值得注意的是，对内的口径也需要统一，内部员工也是利益相关者，他们比外部客户更关注具体危机事件的发展与处理过程。在人人都是自媒体的时代，为避免因内部员工的猜忌和信息外泄导致的自相矛盾，保持内外口径的合理一致很有必要。

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边做边说

在企业危机应对过程中，只做不说或只说不做都不可取。只做不说，危机消除缓慢甚至还会继续升级；只说不做，只会拖延危机时长，最终谎言被识破，负面影响加剧。正确的路径是边做边说。

边做边说很容易被误解为不严谨，可能会疑惑是不是等做好后再说？固然做好后需要好好说，但此过程中就应该同步对内对外解释或宣传。任何企业都不是完美的，当出现危机或负面信息时，品牌的利益相关方关注的是真实情况，期待的是企业担当的态度和改善举措。当然边做边说，究竟是安排新闻发言人说还是发布公告可以依据实际情况选择，但要注意的是，企业采取的有效行动必须先于或同步于其所说的。

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 及时调整

从发生危机到解除危机一般会经历一段时间，可能几天，也可能半年甚至几年。与事件相关的信息会随着危机事件的发展逐渐增多和变化，企业必须时时关注事件进展与利益相关方的变化，及时记录和评估事态的发展，及时调整应对策略和行动，并适时更新对内对外口径，避免“利益相关方已不关注了”这样的认知陷阱，否则容易被持续跟进的媒体深挖，届时无疑如同在伤口上撒盐，加重负面影响。

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总结复盘

无论危机事件的大小，企业在应对与处理后，都需要进行总结复盘，一方面要审视并提高企业危机应对能力；另一方面要弄清危机事件发生的原因、演变过程等。随后针对性地进行产品改进、流程更新、管理提升等活动，不仅可以避免下次同类危机的发生，还可以修复企业品牌声誉。

三、危机管理禁忌

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阻难采访

阻难采访是危机管理禁忌中最容易触犯的。面对媒体的突然到访，企业往往不具有及时应对的能力，但应该以礼相待，将媒体引到会议室等适合对外接待的场所，再走企业内部相关媒体接待流程，让对口的专业人员来对接媒体，切记不可采取强制夺取摄像机、轰走记者等过激行为，避免事件的再次升级。

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封锁消息

由于移动互联网的开放性、自主性和透明性，负面事件一般都是先由现场个人或者自媒体平台发酵而逐渐被放大，在这个过程中社会公众扮演着见证者、推动者、传播者。当企业接收到不利信息时，很可能已经进入负面事件的发酵期，甚至是爆发期。尝试删帖、遮掩等封锁消息的举措往往会让事件变得更加扑朔迷离，反而促使媒体进一步深挖，让原本信任企业的利益相关方开始猜忌和动摇，也让不了解真伪的公众远离企业，眼睁睁地看着品牌沦陷。

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 反应迟钝

危机具有突发性，企业积极采取应对措施，一方面能反映出企业积极解决问题的态度；另一方面可以最大限度地降低负面影响，“两耳不闻窗外事”的“鸵鸟”作为或者反应迟钝不仅会让企业错失解决危机的良机，导致后续处理将花费更多的时间和金钱成本，还会让外界更加猜忌危机发生的事实，质疑企业处理危机的能力。

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随意发声

边做边说不代表随时随意地说，无论是企业新闻发言人、高管还是普通员工，若自行以个人名义在微信、微博等社交平台对危机事件随意发表看法，只会让危机事件更加错综复杂，引来更多负面关注。

来源：企业管理杂志李春艳

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