“做强、做大、做壮、做久，不同阶段有不同的诉求和打法。”

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来源：刘润（ID：runliu-pub）

作者：刘润，润米咨询董事长，《商业评论》“新零售50人”成员，微软前战略合作总监。

作为一名商业顾问，我经常会和很多创业者、高管、企业家讨论聊天。久而久之，也就有了自己判断事物的观点和体系。

常常有人问我：我这么做有没有前途？我那么做可以成功吗？做任何事情，都需要方法论。在不同的阶段，有不同的诉求和打法。

有人想做强，有人要做大，有人想做壮，有人要做久。有什么基本的方法，能够判断这些做法能否成功？

1 做强靠什么？

做强，靠能力。

最近常被问到：在这个“冬天”，我们要如何突围？除了自己的心力要足够强，能力也要足够强。

在未来，有两种能力会越来越重要，两种商业模式会越来越明显，两种企业会活得越来越好。

商业世界千变万化，但万变不离其宗。如果分为两个部分，就是：创造价值，传递价值。

创造价值方面，就是利用技术创新和产品创新，获得定价权。技术创新，举个例子。

比如华为。华为的5G技术全球领先，在未来的竞争中，已经抢跑半个，甚至一个身位。你就要用我的。当全世界意识到5G的重要性时，华为的护城河早已深不见底。当竞争对手或明或暗使坏时，华为又埋头投入6G的研发。

真正的技术创新，就是真正的话语权，真正的财富分配权。这是真正的升维突破。

很多人说，我没有华为的财力，也没有十年如一日的投入，怎么办？还可以进行产品创新。

我经常举的例子，电饭煲。我们平时煮饭，有太多“反人性”的地方了。“晚上6点下班到家，煮饭大约需要40分钟，定时傍晚5点20煮饭吧。”我们居然要用“预计到家时间”，减去“预计煮饭时长”，算出来“几点开始煮饭”。

难道电饭煲自己不会计算吗？非要我们自己算一遍？应该定时的，是几点开始吃，而不是几点开始煮。我们常说“以用户为中心”，真的做到了吗？

一个小小的改动，可能就是一个巨大的创新。

传递价值方面，就是真正提高效率，拿起“倍率之刀”，狠狠地一刀砍下去，砍掉冗余和低效。

比如说卖书。假如一本书卖50块钱，你认为作者拿到手的应该是多少？30%？20%？其实往往只有10%。最后到手的，只有5块钱。中间的45块钱，都被出版社、印刷厂、书店等中间渠道拿走了。砍掉这些环节，就是巨大的商业机会。

当当网的出现，直指线下书店。统一库存，而且没有线下的成本。Kindle的出现，直指印刷厂。电子阅读器直接省下了油墨和纸张。得到的出现，直指出版社。我在得到写专栏，日更发送，连出版都不用了。在“传递价值”端提升效率，这是降维打击。

升维突破，降维打击，都是做强的能力。

这个“冬天”，也许要把眼睛从天上，放到对面，凝视着用户。静下心来，好好思考，认真打磨自己的能力。

2 做大靠什么？

做大，靠资本。

大多数企业想要做大，通常的做法是：把今年赚到的利润，拿出来一部分作为奖励和分红，然后把剩下的钱投入再生产，发展公司。

但是，在竞争比较激烈的市场，尤其是有“网络效应”的互联网行业，这样的做法太“慢”了。必须要足够“快”。一定要“快”。为什么？

我们知道，网络效应是一种用户数量越大，给单个用户带来价值就越大的现象。

互联网因为连接，把所有人都联系在一起，网络效应天生就有一种洪荒之力，会像变形金刚一样自我生长。

在互联网行业，从来都不是谁先达到“终点”谁就获胜，而是谁先达到“临界点”谁就获胜。

因为只要达到临界点，就会突然呈现指数级的爆炸式增长，最终赢家通吃。其他人呢，认输退场。所以，为了更快，互联网公司有很多我们知道或者不知道的现象，比如996工作制。

然后，还要借助资本的力量。出让一定的股份和控制权，换取更多的资金投入生产和扩张。

用明天的钱，投入今天的发展。把扩张需要的时间从10年，缩短到5年、3年、甚至1年。

等占领市场，赚到钱之后，再回头补贴最初投资的人。所以，风险投资也是近年来推动中国企业，尤其是互联网企业发展的重要力量。

风险投资，也相当于给创业者买了一份“创业保险”，如果失败了，风险投资承担亏损。创业者需要做的，就是一路往前冲。如果以后成功了，财富也分我一大块。

风险投资，其实就是资本与人才的联姻。想要做大，某种程度上，就是要用未来的钱，换今天的发展，抢时间，抢速度。

3 做壮靠什么？

做壮，靠文化。

做大做强，自始至终都在讨论“怎样赚钱”，但是，我们很少讨论“为什么要赚钱”。

很多人非常鄙视企业文化，看不起愿景使命价值观，觉得这是自欺欺人。谁不是看见机会，或者这件事情刚好擅长，就跳下去冲进来呢？

但是，创业一定要找到比较自己更“大”的东西，用来指引和激励大家。没有文化的企业，太“薄”。没有使命愿景价值观的企业，太“弱”。所以，企业需要文化，打不倒，也走得更远。

文化在风平浪静的和平时期，体现在团队运行的“效率”。而在生死存亡的艰难时刻呢，文化是让所有人能凝聚在一起，大家能咬牙挺住扛过去，那种强大的精神力量，是一种“生命力”。

“效率”和“生命力”，就是文化的意义。

而文化的另一方面，还是一种规范和准则，是热炉和高压线。

分享卫哲和我讲过的一个故事。某一年，广东地区一个出色的销售，一年能为公司做大约1300万营业额。

阿里有要求，每个月对客户的回访不少于一次。这名销售实在跑不过来，有一次偷懒，在CRM系统中填了并没发生的回访记录。

阿里对系统中的记录做万分之一的抽查，刚好查到这条，打电话进行二次回访。电话那头说，那天广东刮台风，工厂都是关门的，那名销售没有来我这里。

怎么办？警告，然后下不为例吗？阿里的做法是，立即开除。因为诚信问题，是阿里的价值观。是阿里的高压线。

后来，那名客户还专门买机票到杭州见卫哲，想为这名销售求情，他之前来过，之后也来过，他的服务一直很好，刚好那次没来。能不能从宽处理？不行。必须开除。

所以，价值观不是写在墙上的，而是实实在在做出来的。

文化，看起来很“虚”，但却是企业要变得强壮，必不可少的部分。文化能够让志同道合的人聚在一起，能为组织指引方向。

更重要的是，企业有无数的大小决策，不可能事事规定章程，文化就能为这些决策和选择提供判断的方向和原则。我们不仅需要强大的发动机，更需要清晰的指南针。

4 做久靠什么？

做久，靠品牌。

做强、做大、做壮之后，企业还有一个梦想——做久。百年老店，基业长青，靠品牌。

品牌，是一个容器，装载着消费者的了解、信任、和偏好。从了解到信任，主要是品牌的“信任价值”。

买空调，是买没有名字的小品牌，还是买海尔、格力这样的大品牌。大品牌吧。安全，放心。

用户看到品牌，不需要花大力气在很多产品上比较，就可以很快进行选择，降低交易成本。

但品牌还有另一方面的价值是“情感价值”。品牌，也是占领消费者心智的东西。因为占领了心智，所以有了更多的话语权和定价权。

比如蒂凡尼、苹果、茅台。很多时候，珠宝不用蒂凡尼，酒桌上不拿瓶茅台，手机不用苹果，你觉得怪怪的，非常不自在。这些品牌，往往就有了定价权。

除了信任价值和情感价值，品牌更重要的，能保证我们活到明天，甚至后天。能让我们活得更加长久。

因为未来几乎一定会发生这样的情况， 红利都被填平，技术同样先进，模式一样优越……这个时候，用户还能通过什么来选择你？

只有品牌。品牌，会让用户认识你、记住你、选择你、购买你。所以，我给很多企业的建议是：别再把优势建立在粗暴的性价比上，不能把昨天和今天好不容易的努力，仅仅转换为“销量”，要把这些努力，沉淀为“品牌”。

商业世界的竞争，可能是技术的竞争，效率的竞争，但最后都是品牌之间的竞争。

最后的话

做强靠能力，做大靠资本，做壮靠文化，做久靠品牌。这是判断的一些基本方法，也是我们可以反思的一些做法。

成功的企业，一定是抓住了其中的某一样，也许更多，甚至全部。

我们大多数人不是天赋型选手，甚至都不是优秀选手，只是一名普通的参赛选手。需要拼命努力，还需要勇气和智慧。

任何事情，都有逻辑和方法论。这些思维，可以提高成功的概率，从50%，提高到70%，80%，或者仅仅51%。但这多出来的1%，也许就是关键。

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