导读：即便在今天，很多企业还未真正理解整体价值链的意义，这导致许多行业处在产能过剩、价格竞争、行业附加价值极低的残酷竞争之中。企业应改变经营事业的设计，将传统的供应链转变为价值共同体。

创造价值链，而不是争夺价值链

企业要生存和发展，必须为利益相关者创造和传递价值，而创造和传递价值的过程可以分解为一系列互不相同，但又相互关联的经营活动和管理活动，这就是价值链。

2004年，我为此写过一本书——《争夺价值链》，希望唤醒大家对于整体价值链创造的关注，而不是争夺价值链。

尽管价值链管理使越来越多的企业开始重视战略价值、战略价值链和价值链活动的优化，但是，很多企业管理者依然只关注企业自身的价值获取，并没有真正去创造整个价值链的价值。

他们没有改变专注股东价值、“以我为主”的商业主位思维。尤其是处于产业价值链中的主干公司，其“赢者通吃”的控制性市场战略从没有发生改变。

更令人遗憾的是，在价值链条中，“消费者”一直处于缺位状态，消费者作为企业价值创造者的角色似乎并未存在。

从传统供应链，转变为价值共同体

今天，封闭、自在的价值链管理越来越不适应开放、灵活的网络性。许多企业，尤其是互联网企业，正是因为打破了价值链的封闭循环，建构开放性的价值网络，从而短道超车，异军突起。

阿里巴巴用不断进化的平台认证加服务链接了厂商、营商、用户、物流、金融等，让所有主体找到了存在的价值，并扩展了自己的价值。在阿里巴巴、京东、亚马逊等电商的冲击下，实体百货、线下零售遭遇了巨大的挑战。

小米手机用互联网的方式开展手机的用户设计、网上营销，拒绝传统烧钱广告，吸引了无数人，引“米粉”竞折腰，用最快的速度成为中国手机市场上数一数二的品牌。

由于顾客需求的增加、国际互联网的冲击以及市场竞争日趋激烈，企业应改变经营事业的设计，将传统的供应链转变为价值共同体。

在很多成功的新商业模式中，一个明显的特征是构建价值共同体，将客户个性化要求与高效的供应体系相连接，利用计算机技术实现合作各方的无缝连接，以高效率提供解决方案。

价值共同体涵盖了企业自身、客户、市场对手、联盟伙伴等多重经济关系的网络体系。它表现为三种基本形式：客户为核心的价值创造网络、生产企业为核心的合作关系网络、以网络主体间关系为核心的竞争关系网络。

7-Eleven就是如此构建自己的价值共同体的，全日本的1.8万多家加盟店和7-Eleven总部不仅是传统的利益共同体，更是长期抱团的命运共同体。不分企业内外，超越产业之间的区分，实现协调合作的共有化原则包括以下六个方面：共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果。

铃木自创业以来一贯坚持“时刻站在顾客的立场上思考与行动”，并以此为根本，毫不动摇。不论处理与加盟店的关系还是与供应商的关系，他都坚持这个原则。他认为理念和思想迥异的人无法组成团队，就算理念和思想一致，倘若彼此的利益相悖，同样也无法携手合作。因此，必须以相互的兴旺与繁荣为目标。

理解价值共同体，要注意三点

价值共同体从本质上而言，是一个基于用户价值和产业网络高效合作，所形成的网络成员资源共享、价值共创、利润共享的群体性产业网络模式。

客户需求激发、组织动态演化、信息技术整合和群体协作响应，是企业价值共同体的核心运营理念。

这个概念里有三个值得注意的地方：

1. 用户在价值共同体中的地位得到真正的凸显，用户不再是产品被动接受者和企业商业利润的贡献者，而成为参与产品和产业价值形成的创造者、产品消费者与使用者。

2. 企业的经营和竞争已经不再只是产业价值链条上的竞争，而是广义价值网络的合作。这里，网络的参与者既有生产企业、供应商、流通商、设备商、联盟伙伴，也有竞争对手、用户、社交媒体、网络社群。

3. 贯穿价值共同体的理念和机制应当是共享、共创、共赢。价值共同体打破了传统价值链的线性思维和价值活动分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链的各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动。

管理价值共同体，抓住四个关键

要成功地进行价值共同体管理，应当注意以下几个关键环节：

第一，关注顾客，定义价值主张。价值共同体的构建，首先要把理解、创造消费者价值置于价值共同体的核心，必须确定价值共同体到底要向顾客提供何种价值，这就是价值主张问题。清晰的价值主张是设计价值共同体模块和制定合作规则的基础。

第二，规划价值模块并寻找合适的成员。在既定的价值主张下，根据核心价值逻辑设计出一套独特的价值创造方式，主体企业关注的是价值共同体的整体价值增值，在选择合作伙伴时，必须根据价值模块搜寻和选择能够提供价值模式能力的合作者。

第三，搭建价值共同体成员合理网络治理结构。价值共同体的治理实际上是选择成员、维护成员联系及安排成员之间交换的制度与规则。合理的网络治理结构和机制能够鼓励企业主动协调、改善和巩固与周边相连接企业的关系，从而减少价值创造过程中的摩擦和冲突。

第四，分配角色并管理价值网络。价值共同体对价值创造过程中的协调能力提出了更高的要求，而主体企业往往是拥有某项特殊资源和能力的创新者或领导者，其拥有的协调能力不仅能吸引具有核心能力要素的成员企业的加入，而且可以强化产业价值链上更加细致的专业化分工和协调技术的演进。

今天，领先的企业相信价值共同体的力量，它们愿意并准备为此付出必要的时间和精力。它们认为与价值共同体成员一起经营，是一种应对挑战和寻求突破性发展的解决方式与战略。（本文完）

来源：春暖花开号,已注明来源，如有侵权，请联系发布者删除。