管理者应该授部分权力给下属，让他来自主做决策，而权力与责任是对等的，这意味着下属的岗位职责、可使用权力和承担的责任，若这决策超出了他的岗位职责，则要上移到他上司甚至更高层管理者来做决策，不能强行去做的，毕竟公司是一个组织，还有其它部门在做监管上报的，正所谓“欲要人不知，除非己莫为”，然而提问这问题的管理者更在意的事——作为管理者的影响力或权力有没有被这下属削弱了自己的权力和影响力，以及对下属的“不放心”——会不会做出一个坏决策导致后续执行出来的结果伤害了整个团队，实力“坑了一把”同事和上司，这才是问题的核心点。

先从公司的组织架构开始谈起——按直线职能划分的管理架构是为了让团队管理者“事必躬亲”？

什么叫直线职能管理？就是把同一种岗位工作职责的人员集中起来统一管理，像所有的采购人员归为采购部统筹管理、所有的销售归销售部统筹管理等等，而这些部门一般是设立1-2个管理岗（一正职一副职），该部门决策的权力通常集中在他们两的身上，部门管理又会向上级（高级总监、总经理、副总等级别）汇报和请示上级做决策，这里面等级划分是非常明显的。这种组织架构在很多中小企业里面都非常地常见，它的优点是有利于统一指挥和领导，权力集中在部门管理者、中高层管理者身上，当公司业务还小、老板和管理者都在一线聚焦业务、发展业务并关注客户的利益时，这起的作用最好，对整个公司业务做大有着很好的促进作用。

当公司业务做起来了，且每个部门人数也在增加的时候，集权力于一身的职能部门管理者不可能事必躬亲，更不可能面面俱到，因为他的时间和精力都非常有限，根本忙不过来，若要将所有的决策都要请示上报，让部门管理来做，那么会造成工作低效且出错率高，为什么？

• 1.管理者有着过去成功的经验可做依据，但是市场是千变万化的，不能用过去成功的解决方案来对应当下最新的变化，用“旧瓶装新酒”是行不通的，很容易会导致的是错漏百出，丢失了市场份额、错过业务发展时机和错过那些有能力的人才，同时放纵了下属只负责请示，事情做砸了或者没做到位，就是管理者的责任，自己没有责任的工作心态。
• 2.每个都要管理者来做决策，意味着这个管理者是独揽，容易造成部门山头主义，不利于整个公司的协作与发展，因为他做的决策很多时候都是基于部门的利益为出发点，视野狭窄，就算要配合其它部门而改了执行的方案，他们也会暗中不配合或故意难为其它部门，让其它部门顺从他提出的方案。
• 3.因为管理者的个人主观先入为主和个人倾向性，还有基层反馈建议时，有选择性地汇报，并不是把所有好的与不好的都反馈上来，这样的做法容易导致做出来的决策不高效，执行下去后发现只解决部分问题或者当下问题，并不能从根本上让顾客满意并愿意买账。

集权式做决策的弊端就是决策效率低下，部门竞争力下降，且不利于对下属中人才的栽培，所以必须要做分权，而管理最担心的是下属做的决策不OK，那作为团队管理者该怎样做把控呢？

管理者的把控：将团队文化贯穿员工的日常、建立规范化的流程做把控、聘请有德有才的人来当下属等等

团队文化是指公司的愿景、使命和价值观，它并不是虚的，也不是只挂在墙上，而是要让团队管理者将其注入团队成员里面去，反复讲，天天讲，可以用来考试、观察员工行为并给予反馈等方式来做考核，为什么？

• 用文化管团队

管理者是没有办法每时每刻都陪在每个下属的身边，监督他将每件事都做好，但是可以向团队成员注入公司提倡的公司文化和价值观，让每位员工工作日常行为都能践行公司提出的价值观，让整个团队的人“同频”共事，那么在遇到一些未出现过的突发情况时，下属能按团队提倡的价值观去做判别，而不是考虑自己工作结果/利益最大化来做决策。例如拉到广告投放自然是为公司拉回业绩，但是这个广告有虚假宣传之嫌，并且找到相关的依据，那么这个订单宁愿不接，也不能接了去误导我们的消费者，因为公司价值观提倡的是客户第一和诚信做人，并非唯利是图。

所以在公司创立之时，就应该确立公司的使命、愿景和价值观，不应该因为公司小就没有，使命和愿景是给我们整个团队的工作赋予工作意义：我们在做什么？为什么要这样做？怎样帮助我们的顾客从服务/产品中获取价值？而价值观就是为了实现我们的愿景和使命，要做什么行为去实现，形成了一个良好的闭环，所以管理者应该在平时就要把公司文化向团队注入，贯穿员工的日常工作行为，用行动来践行团队价值观。

• 搭建互相协作和监督的工作流程，制定配套的规章制度

随着业务的增加，单独员工个人是无法将客户交付满意的交付，所以不管是部门与部门之间，还是同部门内的工作，都需要建立一套相对固化的工作流程，让下属各司其职，才是管理者要做的事。为什么？

1. 管理者将积累下来的工作经验和管理经验演变成标准化的工作作业，让基层员工可以根据其岗位职责与要求来完成大部分的工作，并不需要事事都要请示上级才能完成，这样完成了第一步的部分权力下放，只有超出这范围之外的，那么就需要及时上报请示，流程同时也能打造出公司所提倡的价值观文化。
2. 将管理者从这些常态化的工作中抽出来，将精力思考在招人用人和考虑公司未来、顾客新需求上。
3. 只有规范化、固定化的工作流程才能被推广和复制，让管理者知道自己要招什么样能力的人来做事，以及出问题后能快速诊断问题产生的环节在哪，有效地做出优化和解决，同时可以节省公司服务不同客户群体的成本：A类与B类的客户都有个性化的诉求点，而都满足其个性诉求点的做法是先把两者都相同的那部分做好，也就是通用性工作流的固化，然后在这基础上找到个性化诉求满足的生产环节，从中做一个小优化或改善工作，就能满足这两个客户群体的不同个性化价值诉求，再根据其业务量的大小来考虑以后是否要搭两条不同的工作流生产线来满足不同的价值诉求，这样在前期团队就显得非常地柔性化工作，同时可以推广全国甚至全球来实现规模化复制。

除了确立每个工作流程上的工作内容和对应的责任、权力外，管理者还要构建一个互相协作、监督并及时沟通的通道，怎样理解呢？

• 上一岗与下一岗的信息流通与工作结果交接应该是顺畅的，这里的顺畅是指信息清晰传递给下一岗位上的同事，不能敷衍马虎了事或不配合工作等，可借用管理系统、钉钉和飞书等办公协作软件来做协同，确保团队成员做工作所需要的信息能及时地流通，能清晰知道目前在哪个环节；
• 互相监督并沟通：前面拿棒的同事没做好或者做出了流程之外的工作结果，后面接捧的同学应该收集其背景信息以及他为什么要这样做，这里面就需要先与负责前一环节的同事先沟通，了解是啥情况再做决定：是及时是上报上司呢，还是在周例会或写日报时反馈给上司，与此同时评估这事的紧急程度：这事很急吗？而出现这情况是不是客户的诉求变化了，而我们自己内部的流程还没有改过来？该怎样改？带着这样的思考与你的同事和上司去沟通，团队成员的能力提升得快，团队的运转就能持续性成长。

优先给德才兼备的下属做授权

管理者不能看一个人能干就给他放权，比能力强更重要的是，看看这位下属的品德怎样？这应该要从招人时就要注重这方面，并且在试用期和正式用工期内反复的验证自己对他的看法是否正确，只有从一开始的人是OK的，到后面的结果才能符合公司的预期，甚至超出公司满足的期望，具体我们要观察以下这四方面：

• 为人谦虚不自大

为人谦虚，证明对他人提出来的建议和新知识有所敬畏，不敢忽略，容易反思自己，而自大的人更容易停留在以前的成功经验上，对其它新的信息选择性看不见，更相信他自己，而谦虚的人同时也会受欢迎，同事们乐意与他们打交道，有着很好的基础。

• 为人正直，公心强

是人多少都会有私心，若一个人正直，秉承公平，能克服自己的私心，一心为公，站在客户的角度和公司角度来考虑做事的执行方案，那么他更容易受到客户和同事的认可、赞同，从而使得同事们更拥护和信任他，再加上为人“言必行，行必果”，这人的一言一行在团队里面就很有说服力了；

• 能审时度势，该出手时就出手

能根据不确定的信息和有限的信息汇总来判断事情的重要紧急程度，看准出手时的时机当断则断，且让这决策快速地落地，不拖拉，从执行反馈中重新调整，直到结果能向理想的方向去发展；

• 责任心强，能拍版更能负起相应的责任

谁用权力做决策，执行下去就得承担其相应的责任，不管其结果的好与坏，都得站出来背责任不推卸，特别是执行到一半遇到困难执行不下去的时候，更需要你站出来想尽各种各样的办法去解决困难，或及时止损并掉头，不把失败的责任推给他人。

给下属分权是必然的事，那管理者应该怎样做分权？

为了提升决策的效率，缩短决策路径，并且把握好决策和执行的时间，充分授权给下属是有必要的，那么应该怎样给下属的权限做配置呢？

1.明确团队内每个岗位的能力、工作范畴、工作责任、开展工作所需要的信息和赋予其工作的权力；

当你想扩招团队时，你就应该先把每个岗位的工作范畴、胜任能力、承担的工作职责、做好其份内工作所需要的信息都梳理一遍，用文字描述出来，并且将你的部分权力直接分给他们，只要在这职责范围内，管理者有建议权和知情权，拍版权直接交给员工，只要你认为这事就算让下属搞砸了，你也能背得起后续的责任，那么就放手让下属先干，有时候明知道下属做的决策偏离了轨道，执行上未达到预期，也让他先做一遍再调整过来，因为只有他亲身经历过时，才能让其从工作历练中得到成长，最后慢慢地做出当下更好的决策，从而使得团队内的人才能长成独当一面的员工，而不是“唯上”的下属或者团队内的小白兔。

2.管理者学会“克己”；

管理者要学会抓大放小：要么抓住重要的城市业务做“锦上添花”——利用公司在这地区不错的客户基础来做新的业务或将客户需求挖深， 看能否用小成本将公司的营收做上去；要么就是把握级别比较高的人事任命权、资金超过一定额度（看公司要求，例如像3W以上的预算）必须要经过你审批同意才行，还有一些就是上级亲自交带、千叮万嘱要做好的事，自己就亲自抓，其它的就交给你的下属去做决策，不超出他权力和能力范围的决策，都让他自己作决定，超出了再来向上请求与汇报，并且要带上他认为的解决方案，而不是只把问题抛给上司怎样解决。

管理者更要克制自己对下属的偏见：不管这下属之前犯的错有多大，或者之前的表现不咋滴，我们不应该给这位下属贴上标签：不能大用、经常犯错让人不省心，人是会有成长性的，你经常带这样的有色眼镜去看下属，这位下属就是你眼中的“不靠谱”、“不放心”、“不信任”的人，那么你会放心交给他做决策吗？显然不能，实际上，下属真的有这么你所想中的那么差劲吗？还是因为你看人的时候只记住了他人的缺点？千万不要让这些偏见影响了你的判断，从而不耽误下属的前程。

3.给下属铺好路，扶他上马，当他还没有完全准备好时，送他一程

因为下属不是管理者岗位，他没有自带你分给他的权力，这时候你要为“铺路”——跟那些他经常打交道、需要协作和安排工作的人打好招呼，通过微信建群或带着下属与相关人面对面沟通讲清楚，扶他上马。

同时我们要注意，让下属独立决策和独挡一面，从来都不是一蹴而就，这过程必须是循序渐进的，从唯“老板的决策是从”到“自己能担当起责任的自己拿主意”是需要过程和时间的，下属一开始也不知道你是不是真的放权了，从而会畏手畏脚，甚至向你请求建议，你的建议就是最后的决策。在下属遇到困难或者疑惑时，管理者要多与下属沟通管理思路和看法，少给出指示，多跟他讨论管理的思路、信息的变化和配套的资源有哪些方法，让他的视野开阔，能敢于自己做决策，多分享成功的案例，且敢于跟他一起承担若决策失误后的结果，共同解决失误后的补救办法，减少损失并和下属及时地做业务复盘，从中吸引经验和教训。

4.要建立决策后的执行反馈机制；

没有一个决策是完美的，它肯定会有与现实情况不符合的情况，遇到这情况并不是停下来做请求，而是回到决策前的信息：为什么要做这个决策？做这决策的目的是什么？该怎样调整人员、执行动作、协作工作流程、资金物资等来适应现实情况，让决策执行落地，必须收集执行中的反馈：收集内部客户（销售人员、销售业务支撑人员等不同岗位的真实反馈）与受这决策执行影响的真实客户反馈，我们不直接提问，通过管理者和做决策的下属的走访和交谈，从侧面问问题，从而了解这决策是否凑效，该怎样去做改善，回来后再将信息汇总再做调整。

说一千遍，不如自己亲自干一遍，快行动起来吧！

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