任正非是一位有思想、有战略高度的企业家，他把华为打造成世界500强公司，是通讯设备制造领域里的世界第1名。

他有一个非常独特的经营思想，他说：“成就大业必须做好四件事情，第一用好人，第二分好钱，第三分好权，第四分好名。”

这句话对企业家来讲，有非常重要的启发意义。任正非的一切管理都是围绕着人来的，可以说，经营企业，人是第一要素。

任正非认为，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本。所以公司在设置利益机制、激励机制的时候，必须保护强者的利益。

华为是一家全员合伙制的公司，华为86%的员工都持有公司的股份，任正非本人仅持有公司1.4%的股份，绝大多数的股份都分配给员工。

华为合伙人管理模式有三个非常重要的核心，第一是以利益为前提，第二是以考核为保障，第三是以文化为纽带。

其中的考核非常重要，因为考核跟利益、文化挂钩。如果公司没有科学的考核机制，就无法辨别哪些员工在奋斗，哪些员工混日子，哪些员工是强者，哪些员工是弱者，就更谈不上保护强者的利益了。

所以，公司的利益分配必须有考核作为前提，另外公司在选人、用人上面，也要跟考核挂钩。

很多成长型企业在分配员工利益时，都是吃大锅饭，凭印象加工资，这都是错误的机制。

华为在选人上，首先会遵循一个非常重要的原则，就是人品第一，能力第二。

很多企业领导在带团队时，纵容那些有能力，但是人品不足的员工，这是极其错误的。

华为认为能力是标配，重要的是一个人的人品。所以华为有专门的考核机制，来

考核员工的人品。

第二华为在用人上，会以奋斗者为本，给奋斗者更多加薪机会、分红额度。

所以，华为是以奋斗者为本的一套管理模式。奋斗者需要从员工中筛选出来，这也需要有非常科学的考核机制。

如果没有考核机制作为支撑，就辨别不出谁是奋斗者，也就无法科学地分红配股。

在华为，衡量员工是不是人才的唯一标准，就是德才兼备。

所谓德才兼备，首先员工必须符合公司的价值观，第二必须能够为公司做出贡献。只有符合这两条，员工才称得上是德才兼备。

因此，考核机制的设计，必须充分体现德与才两方面的考核。也就是说，在德行上，要考核员工的文化贡献；在才能上，要考核员工的业绩贡献。

考核有一条非常重要的原则，就是以业绩为导向，同时兼顾文化。也就是说，业绩考核占80分，文化考核占20分。

有些公司的考核是这样的，能力占20分，成果占60分，劳动态度占20分，其中有40分都是主观分。

比如考核员工的工作能力，但是员工的工作能力在几个月内，不会有明显的突破，那这个维度的20分，几乎就是白送的。上个月送17分，这个月送18分，下个月又送19分，这些分数根本不能激励员工。

劳动态度也是主观分，这些主观分会导致领导在考核员工的时候，拍脑袋认为你行，你就行，认为你不行，你就不行。员工为了迎合领导的考核，就开始钻研人际关系、吹牛拍马，把领导放在非常高的位置。导致员工和领导之间，形成烂好人的关系，最后考核就失灵了。

考核失灵的表现是，员工的整体表现、整体绩效都不行，但是得到的考核分数却是高分。

很多公司就存在这种现象，明明这个部门的工作乱得一塌糊涂，但得到的考核成绩却很高。考核成绩高，员工就需要加工资，这是极其错误的。

在德才兼备的考核里，会有20分文化贡献来考核一个员工的德行。考核员工的德行，需要用文化类的指标，分成四个类型。

1、敬畏规则

敬畏规则指标就是，考核员工能不能遵守公司的规章制度，这个维度占5分。

很多公司有制度，但是没人执行，制度流于形式，发挥不了应有的效果。

要让制度落地，就必须在制度考核上设置行为指标。这5分就非常重要了，一个员工一个月下来，只要不违反公司的任何制度，就可以得到5分；如果违反了，就要相应的扣分。

扣分会影响员工未来在五星十档上的晋升，比如员工累计敬畏规则扣分超过6分，就取消五星十档的晋升加薪、评优资格。这样，员工就会遵守制度了。

因为每个月都在考核，考核是扣分的。这个月扣2分，下个月扣1分，再下个月扣2分，这个分数会累加起来。

就好比驾照一样，扣满12分，这个驾照就作废了，代价非常大。这个原理非常适合用于考核员工在制度上的敬畏行为。有了这个制度，公司的规章制度在两个月后就可以落地了。

2、执行有力

执行有力这个指标是用来激励员工的，同样有五分。

对平常把工作做得特别出彩，特别用心的员工，领导就可以给他加分。比如说加1分、2分、3分，当然要先设置相应的标准。

有了这个机制，领导安排工作，员工接受指令的时候，他就会主动认领工作，主动承担工作，工作就会非常用心。这样，员工的积极性就调动起来了。

有了这个指标，就可以管理员工的行为。无论是孙悟空、猪八戒还是沙和尚，都会抢着干活。

这个分数是根据员工的行为来加分的，不是领导凭大概印象加分。所以员工在执行工作的时候，就会非常高效。

3、日行一善

管理的本质是激发员工向善，员工热爱工作、热爱同事、热爱公司和热爱家庭，包括在社会上做一些力所能及的好事，都可以加日行一善的分数。

比如说，员工之间配合得很好，也可以在日行一善指标上加分。

职场就是道场，把工作做好，经常帮助别人，同事都可以额外给你进行加分，这个分数总共有5分。

这样，也可以促进员工的团结、利他，让整个公司的文化越来越好。

记住，你有什么好的激励机制，就会激励什么好员工。没有差的员工，只有落后的制度，所以日行一善这个指标，是非常重要的。

4、奋斗者精神

奋斗者精神是衡量一个员工有没有在奋斗，符不符合公司价值观的维度，跟公司的核心价值观是密切相连的。

这个维度可以分解成3至4个指标，比如说执行有力、结果导向、责任担当、利他向善等等，这些指标都是公司的价值观。

这个维度的满分是5分，其中2.5分是不及格，3分是合格，3.5分是优秀，4分是卓越。最低就是2.5分，不要打1分、2分这样的分数。

这个指标很重要，一个员工想要加薪晋升，在奋斗者精神这个维度上，必须达到3.5分以上。

如果达不到这个指标，说明员工不是很奋斗，不太符合公司的价值观，这样的员工不能得到破格加薪的机会。

这四个指标非常重要，都是根据员工的行为产生的结果挂钩的，它不是凭领导的主观印象进行评分的。

以上四个文化指标在整个考核贡献中占了20分。这种考核机制的好处是，一手激励员工做好事，一手抑制员工做坏事，这就是好的管理。

这也是一种奖罚机制，结合了考核机制，结合了日常管理，就可以把员工的积极性调动起来。

大多数企业的考核机制为什么调动不了员工的积极性？就是因为大多数考核机制就是在算工资，算工资就是减工资。

而这个考核机制，只要员工超出5分，都可以变成爱心基金。举例子，执行有力每1分，代表10块钱，甚至20块。员工得到的分数越多，爱心基金就越多。

这个钱是奖励给员工，让员工给他的父母的。所以爱心基金制度也可以调动员工的积极性。

这跟传统的考核机制就不一样，这种考核是给员工额外发钱的，是激励员工向善非常好的机制。

人才的考核机制非常重要，这种德才兼备的考核方式有三大好处。

第一，考核机制有明确的文化导向，让员工愿意做好人好事，积极努力地工作，主动承担责任。

第二，驱动员工向德才兼备的方向提升自己。

第三，驱动员工奉献、利他，多做日行一善，不唯利是图。这样，公司的文化会变得越来越向善，员工之间的配合越来越流畅。

第四，员工的晋升、加薪跟德行挂钩，可以激发员工向善。

第五，考核机制跟五星十档挂钩，跟员工的晋升发展挂钩。这样，员工平常工作就会更加努力。

来源：华为管理模式

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