小公司靠老板，中公司靠管理，大公司靠文化。经销商随着规模的扩大，在打造自己营销队伍的时候也必须逐步健全自己的各项管理制度。创业初期，经销商可以根本没有任何管理制度，老板凭借自己对市场的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着带来产品的增多，销售队伍的扩大，销售区域的增多，销售规模的增长，如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。经销商达到一定规模后，人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理等就需要日趋完善。管理制度建设需要经历一个从无到有，从局部到全局的过程，日趋完善的制度为打造队伍提供了制度保障。制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。要得到什么结果，就必须考核什么，一句至理名言：一个公司连考核都不做，就不要谈管理。一般的考核体系包含以下内容：考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。考核的目的并不是量人和选人，考核是一个管理过程，可以传达公司的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。考核内容：主要考核劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范;工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售额、利润、市场和客户开发;最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考员工的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、提成及奖金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。

　　将培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是公司提高员工受雇能力的责任。 培训成为一种投资。大多经销商把培训当费用，而且，绝大部分经销商没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。另外，还需要对培训的效果有严格考核评估。绝大部分经销商在培训结束后，既不考试，也不评估。今天，应该十分重视培训效果的检视、考核和评估。特别是新员工在进入公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的员工才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入考评体系。 培训可以有上岗培训，岗中培训，下岗培训等形式，而且这三种培训是一个体系。改革开放的本质就是：不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，是切蛋糕技术的变革，是机制的革命。一个经销商无论从人才、管理，还是资源等方面与厂家的差距都是巨大的，机制对一个经销商来说，是核武器，一个经销商不会运用机制枉为民营企业。 物质激励的依据应该是能力、责任、贡献和工作态度。激励要充分拉开差距，分配数量和激励力度的增减应以公司的可持续发展为原则。 激励需要强的力度，一个优秀的员工不单单可以得到好的物质激励，还需要得到好的精神激励，使二者有机的结合。

　　南方略领军人物刘祖轲认为：人管人，管一条线;制度管人，管一个面;文化管人，管全面。经销商随着规模扩大，人员数量的增加，员工面对收入、位置、公平、委屈及挫折等方面就会出现各种思想与混乱，公司必须形成矛盾指南，这是企业文化需要解决的重要内容之一。同时，如何使员工从支配文化向使命文化转变，树立优秀的价值观，打造团队精神、创业精神，都是经销商可持续化经营需要解决的课题。一支军队假设没有灵魂，这个军队将可能在瞬间分崩离析;而一个有灵魂的军队，即使遇到一时的困难，这个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，对于经销商来说，也是如此。企业文化不单单是口号，而且是实际的行动。 没有完善制度，经销商对队伍的管理将“无法可依”;不严格考核，制定的制度将没有任何的意义;无系统的培训，经销商将无法塑造自己的营销铁军;没有公平、有效且完全的激励，就不能保证员工永远保持活力，不能发挥员工的主观能动性，销售团队将象死水一样毫无动力;不进行企业文化建设，就没有办法让整个队伍统一思想，形成凝聚力和战斗力!